As estatísticas demostram que a maioria das empresas familiares, em todo o mundo, não conseguem atingir a transição para a 3 ª geração.

Apesar de todas as vantagens competitivas que abrigam, como a alavancagem do  nome de família,  grande confiança entre os seus integrantes,  orientação de longo prazo (pela necessidade de garantir a perpetuação do patrimônio, para as futuras gerações).

Famílias empresárias e suas empresas podem ter um caminho sem entraves, através de um processo de constante renovação, desde que sobrevivam aos desafios e se adaptem às mudanças, naturais a qualquer organização.

É importante observar que os principais desafios e as mudanças podem ser previstos, desde que a família empresária entenda o ciclo de vida dos seus negócios.

Uma empresa familiar de sucesso é aquele que trabalha em harmonia com os vários estágios de sua evolução:  empreendedorismo, sobrevivência, crescimento,  governança, renovação e declínio.

Cada uma dessas fases  tem seus próprios desafios e fatores diferenciadores que determinarão a viabilidade do negóco, a longo prazo.

É possível observar-se  um roteiro, identificando transições organizacionais críticas, bem como as armadilhas do negócio, que crescem em tamanho e complexidade à  medida que a empresa cresce.

Primeira Fase: Empreendedorismo

Nesta fase inicial, o fundador declara que está  explorando uma oportunidade de negócio  e que está muito motivado para levá-lo adiante. O fundador  vê a oportunidade onde muitas pessoas não vêem.

Seu foco é a viabilidade do negócio, ou seja, encontrar clientes suficientes para apoiar a existência da empresa. A família é, muitas vezes, o principal fornecedor de mão de obra da empresa.

Segunda Fase: Sobrevivência

A empresa desenvolve um grau de formalização de sua estrutura  e estabelece suas próprias competências distintivas. O principal objetivo, aqui, é gerar receita suficiente para continuar as operações e financiar o crescimento suficiente para que o negócio mantenha-se  competitivo.

Terceira Fase: Crescimento

Nesta fase a empresa se concentra em aumentar sua participação no mercado , apresentando produtos e serviços novos e inovadores ao mercado;  expandindo sua operação para outras regiões;  atraindo financiamentos para suportar seu crescimento.

Caso o fundador consiga superar os problemas apresentados pelo próprio  crescimento, pela expansão, o negócio continuará a crescer e se beneficiará da  sinergia entre herdeiros  e pais.

Quarta Fase: Governança / Maturidade

A mudança do modelo de poder concentrado em uma só pessoa, para aquele em que os herdeiros deverão trabalhar juntos, com sinergia, para tomar decisões que beneficiem a empresa e não apenas os seus interesses pessoais .

Nesta fase, a governança deve colocar ênfase em princípios como transparência, responsabilidade e justiça.  Caso estes princípios não sejam observados, poderão surgir conflitos de difícil resolução, com grande chance de colocar em perigo a sobrevivência do negócio da família e , muito provavelmente , a harmonia e a unidade familiar.

Quinta Fase: Renovação

A empresa cria o desejo voltar a operar com um modelo  “mais magro”, com menores custos.  As equipes deverão promover a inovação, trabalhando com criatividade, que poderá  ser  obtida através da utilização de uma estrutura de tomada de decisão mais descentralizada.

Sexta Fase: Declínio

A empresa entrará nesta fase, caso predominem: a política organizacional e busca do poder;  caso os membros da família controladora do negócio pressionem a gestão,  mais preocupados com as metas pessoais do que as metas da empresa.

Em algumas empresas familiares, a incapacidade de atender às demandas externas de uma Fase anterior,  poderá  levá-la a um período de declínio em que experimentará falta de lucro e perda de participação de mercado.  Neste caso, o  controle e o processo de tomada das principais decisões tendem a retornar a um punhado de pessoas , da mesma forma como o desejo por poder e influência nas fases anteriores, corroeram a viabilidade do negócio.

Conclusão

Fundadores bem sucedidos na criação e crescimento de seus negócios devem  desenvolver competências que serão necessárias à implementação de mudanças (sucessão, entre elas), para que consigam interpretar e agir sobre “o que virá a seguir”.

A força das relações entre pais e filhos, a confiança desenvolvida após décadas de convivência é o que se denomina capital social da empresa familiar.

O desenvolvimento do capital social, em uma família empresária, depende de dois fatores fundamentais:  a presença física constante dos pais junto a seus filhos; a qualidade da atenção que oferecem a eles.

Esses pré-requisitos fazem com que surja uma relação de extrema confiança e o ambiente propício para o repasse do conhecimento, de uma geração para outra, que envolve  as bases fundamentais do negócio e a defesa dos interesses legítimos da família.

Sabe-se que as raízes do conhecimento estão contidas na filosofia e na sociologia.

Uma das definições de conhecimento é  “a capacidade individual de distinguir situações e gerar conceitos para a tomada de decisão, de acordo com o contexto, as teorias, os próprios valores e crenças”.

Cada interação com outra pessoa, cada aplicação das referências pessoais, cada ação que a pessoa realiza, contribui para alimentar a formação de um novo conhecimento que pode agir positivamente (ou não) na identidade, personalidade e comportamento.

Experimentos realizados no campo da comunicação demonstram que uma fonte digna de confiança pode influenciar substancialmente o comportamento de um receptor.

Também neste aspecto, as empresas familiares bem governadas apresentam vantagens já que, na maior parte dos casos, os membros da família empresária têm maior pré-disposição para compartilhar o conhecimento entre si e  todos os familiares vivem da mesma fonte de recursos econômicos.

Nas famílias empresárias em que existe o entendimento de que o patrimônio pertence a todo o grupo familiar e que a diretriz principal é o aumento desse patrimônio através das gerações, verifica-se que a  disponibilidade de transmitir a experiência e o  conhecimento é uma constante.

Porém nos casos em que, entre os membros da família empresária, não são desenvolvidos os princípios da confiança, por não existirem relações sólidas entre os membros de duas (ou mais) gerações, paira a ameaça sobre o futuro dos negócios.

Cessa a transmissão do conteúdo principal do conhecimento acumulado, o que pode colocar em risco a operacionalização da estratégia de médio prazo e, consequentemente, a reputação e a marca do negócio.

Percebe-se, portanto que é muito importante que as famílias empresárias não se permitam ser vencidas pelos pequenos problemas que surgem no dia-a-dia, tendo como objetivo e pilar-mestre de sua estratégia, a manutenção de seu capital social; o crescimento e a perenidade do patrimônio familiar.

Para entender se a empresa de sua família tem chances de continuar sendo bem sucedida nas próximas décadas, é necessária uma análise mais profunda do que simplesmente levantamentos relacionados ao EBTDA, condições atuais futuras do mercado em que atua, força da marca, o  “branding”.

É necessário saber se a empresa é um projeto de negócios para a maior parte dos membros de sua família !

Senão vejamos:  analisar uma empresa familiar significa dizer que há, em seu DNA, uma família empresária.

O fundador, ou dono de uma empresa é, com grandes chances de acerto, um empreendedor e um empresário.

Isso não significa que passará o comando para a próxima geração de sua família, em condições razoáveis, para que continue no mercado. Que, além dos indicadores econômico-financeiros; que foram criadas novas lideranças entre os familiares; que existe vontade da família na continuidade da operação.

Cada geração de uma família empresária deve ter o interesse pelos seus negócios, a vocação de manter a sua continuidade e transmiti-la à geração seguinte.

O ciclo de vida da primeira geração de criadores de uma empresa diz muito, a respeito de suas condições de vir a tornar-se uma empresa familiar.

Caso o fundador (fundadores) decida que seu sonho, seu empreendimento, será compartilhado com sua  família, e esta aceitar, a decisão de vir a se tornar um negócio familiar recairá sobre as próximas gerações.

Cada geração deverá referendar este compromisso.

Terão êxito aquelas famílias que souberem se comunicar internamente e analisar as expectativas de seus membros, desenhando a forma de ligar as expectativas às metas empresariais, manutenção da empresa ao longo do tempo e outros indicadores empresariais.

Na prática, na maior parte dos casos, em alguma fase da vida do negócio o empreendedor visualiza o envolvimento de sua família, seja por uma reflexão sobre o futuro  do negócio e da família, ou por necessidade de mão-de-obra para o empreendimento.

Essa forma de envolvimento da nova geração familiar/do cônjuge no negócio pode causar choques de opinião.

Quando isso acontece, a empresa deixa de ser o negócio de um empreendedor, para converter-se  na empresa em que a família está envolvida. Neste caso, o diagnóstico é a falta da comunicação do sonho empresarial do fundador, à nova geração; o não planejamento empresarial familiar que inclui o envolvimento da família.

Voltando ao início deste artigo, não importando em que fase se encontram os negócios familiares e em que fase de desenvolvimento está sua família, será importante iniciar um processo de reflexão sobre os caminhos até agora trilhados, e sobre o futuro dos negócios.

Importante que exista abertura e bom senso por parte de todos, ou da maioria, dos membros da família para abordar aspectos nem sempre confortáveis e simples.

Um ponto de partida que pode apoiar a criação desse ambiente de confiança e disponibilidade de condução do processo, é o desejo do encaminhamento do patrimônio familiar face ao futuro das novas gerações.

Outra ação que pode propiciar a união das expectativas da família nesse caminho, é a leitura de materiais – artigos, livros, publicações – a respeito do tema  “negócios familiares”; a participação em eventos e cursos dedicados a famílias empresárias; a busca de aconselhamento com especialistas.

Os diferentes pontos de vista devem ser entendidos por todos os membros das famílias empresárias:  o fundador é, quase sempre, uma pessoa muito solitária em suas tomadas de decisões a respeito do negócio; a maior parte dos familiares, quase sempre, não está suficientemente esclarecida a respeito do projeto dos negócio familiares; a comunicação dentro das famílias em geral e – especialmente – nas famílias empresárias, não pode ser considerado um ponto alto.

A consideração do quadro traçado e o futuro da empresa da família pode se iniciar hoje mesmo.

Cabe a decisão a você, a partir de uma reflexão confortável e bem sustentada, do ponto de vista técnico.

Indicadores de performance empresarial analisados em levantamentos realizados em diversos mercados em todo o mundo demonstram que negócios familiares apresentam resultados superiores àqueles obtidos pelos seus concorrentes, não controlados por grupos familiares.

Um desses indicadores é o volume de reinvestimento do resultado do período, no próprio negócio. A empresa familiar está disposta a reinvestir a maior parte do resultado no próprio negócio, distribuindo uma menor parte aos seus acionistas. Esta estratégia é uma das responsáveis pela manutenção do ótimo nível de inovações e de qualidade de serviços e produtos, em muitos negócios familiares.

Empresas familiares apresentam, também, particularidades relacionadas com a cultura e o “modo de ser” das famílias controladoras do seu capital. Valores morais, religiosos, regionais, culturais, moldam a forma, a velocidade e o sucesso da gestão dos negócios familiares.

Em sua grande maioria apresentam qualidade na gestão, são generosos no tratamento que dispensam aos membros da família, oferecendo oportunidades de trabalho, crescimento rápido na carreira, entendendo e apoiando os membros da família em suas necessidades e problemas individuais.

No entanto os negócios familiares podem ser analisados com outras lentes.

Por exemplo, no que diz respeito ao paradoxo: razão e emoção.

A família, ou famílias controladoras do capital nem sempre seguem a cartilha das melhores práticas gerenciais, quando a decisão envolve uma razoável taxa de emoção.

Entre várias situações pode-se citar decisões que são tomadas levando em consideração as pressões que membros da família exercem sobre os principais dirigentes da empresa. Pressões muitas vezes criadas por ciúmes entre familiares que sentem-se atingidos, na liquidez de seu núcleo familiar, em detrimento de outro núcleo.

Muitos argumentos fazem parte do “script das famílias em geral”, que as levam a tomar decisões não muito ortodoxas, desrespeitando o que as melhores práticas de gestão recomendariam, em determinadas situações.

Exemplos concretos e reais que coleciono ao longo de minha carreira no apoio a famílias empresárias:  lembro-me da queixa de um herdeiro que me disse:   “papai aumentou o salário de meu irmão em 20%, apenas porque ele vai se casar…”;  ou da família que foi obrigada a cortar a extensão do plano de saúde compreensivo a todos os familiares pois representantes da “ala feminina” aproveitaram-se do benefício para a realização de procedimentos médicos  “extras”, como cirurgias plásticas estéticas e assemelhados.

Esta, e outras tantas situações, podem vir a se tornar o embrião de um conflito familiar que levará uma empresa familiar a compor as perversas estatísticas que demonstram que apenas 12% a 15% delas, em todo o mundo, conseguem passar o controle para a terceira geração.

A solução técnica para evitar situações desta natureza é o desenvolvimento do Protocolo Familiar.  Ou seja, um acordo que contemple as expectativas de toda a família empresária, em torno de pontos que podem vir a tornar-se polêmicos, ou a gerar discórdia entre familiares-sócios.

A aplicação de metodologia específica faz com que as expectativas e posições de toda a família sejam ouvidas e consideradas.

Ao final do processo, a família verifica que esse instrumento é um ótimo recurso para a gestão das diferenças de posicionamento de membros da família; um eficaz assessor que evitará a ocorrência de conflitos familiares, tão indesejados.

Faça uma análise do grau de maturidade de sua família, neste aspecto, e verifique se já não é hora de fazer um movimento estratégico a favor da garantia do crescimento e perenidade dos negócios e do patrimônio da família.

O objetivo da maior parte dos fundadores das empresas familiares, é que seus descendentes dediquem suas carreiras profissionais participando do negócio que, com  empreendedorismo e dedicação, colocaram no mercado.

Algumas constatações importantes para contextualizar a situação:  a) as relações familiares tornaram-se muito mais complexas, nas últimas décadas;  b) a empresa familiar é uma organização diretamente influenciada pela dinâmica das famílias que controlam seu capital;  c) a taxa de complexidade das relações familiares não é menor nas famílias empresárias; muito pelo contrário.  Explica-se esta última afirmação pelo envolvimento da emoção nas relações pessoais, num cenário em que existe patrimônio comum ou seja, um legado de propriedade  de toda a família).

Minha observação, em mais de uma centena de empresas familiares com as quais trabalhei nos últimos 20 anos é que cedo, os filhos são levados para dentro da estrutura da empresa. Nem sempre por vontade própria, mas por um aspecto natural da dinâmica da família. Essa decisão dos pais tem aspectos positivos e negativos na carreira profissional dos herdeiros, bem como em sua vida pessoal.

Quais as mudanças, então ?

Alguns aspectos pressionam a relação dos pais, com os herdeiros, jovens entre dezoito e trinta anos pertencentes às denominadas gerações  “Y”, “Z” e outras ainda mais recentes:

O crescente grau de liberdade de escolha quanto ao direcionamento profissional,  e em muitos outros aspectos, na vida dos jovens (opções de posicionamento na formação acadêmica, expressão política, crença religiosa, expressão sexual, etc);

– As dezenas de novas possibilidades de carreira, em comparação com o que existia há trinta anos;

– O grande o incentivo ao empreendedorismo, nos mercados nacional e mundial, tendo como exemplo o movimento de criação das chamadas “start up´s”.  Não raro, herdeiros procuram colocar em prática o aspecto empreendedor, associando-se a amigos, buscando investidores “anjos”, empresas aceleradoras de investimentos, ou grupos de investidores.

Cabe então, uma análise do ponto de vista dos papéis que esses herdeiros poderão assumir como:  sócios, líderes, principais gestores do próprio negócio, empreendedores de um negócio próprio e membro de uma família empresária.

Ser sócio é um papel tão importante quanto complexo. A componente principal entre sócios é a confiança. Os sócios deverão colocar em prática os seus melhores esforços para que a confiança se mantenha entre eles, em períodos de bonanza e nos períodos em que conflitos ameaçarem a relação societária.

Líder, o herdeiro terá que entender seu papel de mantenedor da saúde empresarial de seu negócio.  Normalmente, líderes enfrentam como desafio, muitos ônus e alguns bônus. Sua condição de líder faz com que deva metabolizar os ônus, entendendo-os como dados dos problemas do dia-a-dia de um empreendedor; como fatores motivacionais que o levarão a esforços ainda maiores para melhorar o resultado de seus negócios.

Ser gestor do próprio negócio colocará o herdeiro frente-a-frente com todos os processos e interlocutores de sua empresa (clientes, fornecedores, mercado, concorrentes, governo, bancos, etc).  Um exemplo:  na fase de operação inicial da emprsa, em que uma enorme carga de energia terá que ser aplicada no planejamento e  operacionalização das atividades do negócio que está nascendo.  Deverá maximizar sua curva de aprendizagem em um tempo relativamente curto, para que o planejamento seja colocado em prática com objetividade e flexibilidade.  Será o principal executor em  diversas frentes de trabalho, todas fundamentais:  contratação e capacitação dos integrantes de sua equipe, estabelecimento do nível adequado de comunicação com a equipe/com o mercado, manutenção da linha de produtos ou serviços, implantação de processos de trabalho eficientes, gestão das finanças e dos trâmites de controle. Em suma, será o responsável por encaminhar seu negócio para o nível de estabilização comercial e econômica.

Ao tornar-se empreendedor,  não poderá se esquivar da condição de herdeiro, também. Deverá enxergar seu papel de sócio, ou futuro sócio do negócio da família, parte integrante de seu patrimônio, definindo o tipo de relação que terá com o(s) negócio(s) criado por seus pais.  Ou seja, posicionando-se  – claramente –  em um dos papéis, ou um  “mix” deles:  sócio;  gestor; membro da governança familiar e corporativa (estrutura de conselhos).

Sua decisão deverá ter como princípio, manter-se próximo e em harmonia com sua família.

Desta forma estará maximizando a taxa de sucesso do seu próprio negócio, e a perpetuidade dos negócios/patrimônio de sua família.

Há no mundo, um movimento de incentivo à total transparência nas informações que o governo, empresas e demais grupos organizados devem deixar à disposição de seus membros, das pessoas em geral.

No tocante à empresa familiar, refiro-me à transparência:

Nas relações entre  membros da família empresária, bem como no relacionamento profissional entre estes e os funcionários-chave (não familiares) que ocupam cargos na gestão dos negócios da família;

Na gestão dos negócios da família, em aspectos como:   operação, principais investimentos, desempenho global e resultados do negócio, informações econômico-financeiras;  eventuais planos de contingência; desempenho de membros da família na gestão da empresa, entre outros assuntos.

Faço apenas uma ressalva:  nem todas as informações estratégicas do negócio, devem estar à disposição de todos os membros da família. Não é razoável esperar que todos tenham pleno acesso a todas as informações.

Um exemplo:  o familiar não envolvido diretamente na gestão do negócio, obviamente, possui menos informações do que aquele que ocupa cargo na gestão na empresa que, por sua vez, terá um menor nível de informação do que o familiar que ocupa o principal cargo na direção dos negócios.

Os responsáveis pela governança da empresa devem, por sua vez, definir instrumentos e níveis de acesso para que todos os membros da família empresária tenham acesso às informações que permitam obter um panorama do desempenho econômico, enquanto acionistas do negócio.

Transparência total ultrapassa os limites dos negócios da família.

Nas famílias empresárias cujos negócios são bem-sucedidos, as questões e problemas, sucessos e fracassos, desejos, expectativas e necessidades dos familiares  devem ser discutidos abertamente e com franqueza.

No Brasil, este é um patamar a ser conquistado. A maior parte das famílias empresárias encontra-se em estágio inicial, neste aspecto.

Quando a Governança da família empresária garantir as características discutidas neste artigo:  comunicação eficaz e transparência total, estará criada a receita de sucesso para os negócios e o patrimônio da família,  para as atuais e para as futuras gerações.

Comunicação eficaz, formal ou informal, refere-se à postura individual dos membros da família empresária. Na prática, estamos falando da disponibilidade para:

– discutir aberta, direta e honestamente, pontos de vista pessoais;

– expressar o que pensam e como se sentem;

– ouvir ativamente o que é dito pelos demais familiares;

– ser receptivo aos pensamentos e sentimentos de outros membros da família.

No nível formal a comunicação pode ocorrer em reuniões de diretoria, do conselho de administração, do conselho de família.  A comunicação informal ocorre no dia a dia, entre pais e filhos, irmãos, primos e demais membros da família empresária.

O líder, ou principais líderes da família empresária devem dar o exemplo, criando  mecanismos adequados para que a comunicação eficaz seja uma realidade entre os membros das diversas gerações e núcleos familiares.

E a transparência na empresa familiar? Esse é o assunto da próxima semana.

Um dos desafios do ciclo de vida da empresa familiar é a estatística mundialmente confirmada:  somente 12%  a 15% das empresas familiares atingem a terceira geração.

O fato principal que dá causa a estatística tão perversa, são os conflitos familiares não resolvidos.

Neste ambiente, os conflitos podem ter como causa:  disputa por dinheiro, status, poder,  posicionamento entre sócios, problemas na gestão da empresa ou assuntos relativos acontecimentos e atitudes, entre membros da família empresária.

Minha experiência de trabalho com empresas familiares, ao longo dos últimos vinte anos,  demonstra que as empresas bem sucedidas apresentam algumas características imporantes.  Neste artigo discutirei duas delas, essenciais ao sucesso:   comunicação eficaz e transparência total.

Em conjunto, comunicação eficaz e transparência total apoiam a atuação da família, na formulação e implementação de soluções que previnam e solucionem, rapidamente, os conflitos familiares.

Desta forma, negócios e o patrimônio da família empresária estarão protegidos.

Semana que vem, vou aprofundar o tema Comunicação Eficaz na Governança Familiar.

O desejo de continuidade de fundadores e dirigentes da empresa familiar à frente do negócio é um indicador muito forte, quase um  “arquétipo”.

Este desejo supera a idéia de profissionalização da estrutura da empresa, da taxa de competência dos indicados (herdeiros, e parentes quase sempre), de sistemas de meritocracia aplicados à carreira dos membros da família que trabalham nessas empresas..

O cenário pode ser descrito da seguinte forma:  está em curso o inevitável processo de transição da primeira para a segunda geração, ao mesmo tempo que membros da terceira geração batem à porta dos negócios da família.

Ou seja, em muitas empresas o fundador está à frente do negócio por mais de quatro ou cinco décadas; percebe que é chegado o momento de indicar um familiar ao qual será entregue o timão dos negócios da família.

Ao mesmo tempo, estão chegando à idade um pouco mais madura (ao menos cronologicamente), os representantes da terceira geração. Rapazes e moças, integrantes da geração  “Y”,  em fase de término de seus estudos nas universidades, desejando um lugar no mercado de trabalho.

Na maior parte dos casos as famílias empresárias indicam, como caminho profissional para os jovens, uma posição na empresa da família.

À luz das recomendações da maioria dos especialistas em  “family business” ao redor do mundo, o negócio da família não é a opção mais adequada para o primeiro emprego de um herdeiro.

No entanto, contra fatos não há argumentos.

Em 90% dos casos esse é o encaminhamento definido pelos pais, para seus filhos.  Tal decisão cria uma pressão adicional para a estrutura societária e organizacional das empresas familiares.

Quais as soluções indicadas ?

Os familiares-sócios da empresa devem se reunir para tomar decisões de curto e médio prazos, a respeito da governança familiar e da governança corporativa da empresa.

O desenvolvimento do protocolo familiar e do novo modelo de governança da estrutura  da empresa responderá aos atuais – e futuros – desafios das famílias empresárias.

O fundador de uma empresa familiar costuma ter vários objetivos de vida. Um deles é recorrente: que seus descendentes também se dediquem ao negócio que eles, com tanto empreendedorismo e dedicação, ergueram e colocam no mercado. Mas nem sempre é isso que ocorre – e aqui cabem duas constatações: as relações familiares se tornaram muito mais complexas nas últimas décadas; e a empresa familiar é diretamente influenciada pelas famílias que controlam seu capital. Ou seja: os negócios em família são afetados também por questões afetivas e emocionais que regem as relações entre pais e filhos, irmãos e primos, fundadores e herdeiros. Especialmente num cenário em que existe patrimônio comum – um legado de propriedade de toda a família.

Já trabalhei com mais de uma centena de empresas familiares nos últimos 20 anos. Na maioria delas, pude observar o mesmo padrão: os filhos são levados para dentro da estrutura dos negócios desde cedo – nem sempre por vontade própria. Essa decisão, tomada pelos pais, tem consequências positivas e negativas. Mas impacta não só na carreira como também na vida pessoal dos herdeiros.

A relação entre pais e filhos nem sempre é tranquila. E tende a ficar ainda mais complicada quando envolve fundadores de empresas e os atuais jovens de dezoito a trinta anos, pertencentes às gerações Y ou Z. Primeiro, porque esses jovens cresceram em um ambiente com crescente liberdade de escolha, tanto profissional quanto pessoal – formação acadêmica, expressão política, crença religiosa, expressão sexual, etc. Hoje, os jovens se deparam com dezenas de novas possibilidades de carreira, bem mais do que aquelas que existiam há trinta anos. Além disso, o grande incentivo ao empreendedorismo, que hoje se materializa na criação das chamadas startups, leva não raros herdeiros a se associarem a amigos em busca de uma alternativa fora dos negócios da família.

Cabe, aliás, uma análise dos papéis que esses herdeiros podem assumir nesse novo cenário.

Eles serão sócios? Serão líderes? Ou serão os principais gestores dos seus próprios negócios? Ser sócio é um papel tão importante quanto complexo. Porque exige um componente principal: a confiança. Sócios devem colocar em prática os seus melhores esforços para que a confiança se mantenha entre eles não só nos períodos de bonança, mas também nas fases de conflito que eventualmente ameaçam a relação societária. Líder, o herdeiro terá que entender seu papel de mantenedor da saúde de seu negócio.

Normalmente, líderes enfrentam muitos ônus e alguns bônus. Nessa condição, o herdeiro deve metabolizar os ônus, entendendo-os como problemas do dia-a-dia de um empreendedor, e usando-os como motivação para se esforçar mais e buscar resultados ainda melhores.

Ser dono do próprio negócio é um papel que coloca o herdeiro de frente com todos os processos e interlocutores de uma empresa: clientes, fornecedores, mercado, concorrentes, governo, bancos, etc. Em suma, será o responsável por encaminhar seu negócio para o nível de estabilização comercial e econômica.

Ao tornar-se empreendedor, o herdeiro não poderá se esquivar da condição de herdeiro. Deverá enxergar seu papel de sócio – ou futuro sócio – da empresa da família e parte integrante de seu patrimônio. Ou seja, precisará se posicionar claramente em um mix de papéis: sócio, gestor, membro da governança familiar e corporativa.

É uma decisão difícil, mas fundamental para que ele se mantenha próximo da família e em harmonia com seus interesses mais caros.

A família empresária está ligada a inúmeros compromissos de natureza:  emocional, empresarial, societária, entre outros.

Até a metade do século passado as famílias em geral conviviam com nível de complexidade menor, em vários aspectos;  os valores familiares eram mais rígidos;  pairava um senso comum no desenvolvimento do núcleo familiar.

Consequentemente, os negócios familiares também eram regidos por valores diferenciados, herdados dos empreendedores, membros das famílias empresárias daquela época.

Atualmente a taxa de complexidade das relações entre pessoas, famílias, mercado, empresas, governo, em todo o mundo, aumentou muito.

Fundadores e membros de famílias empresárias deparam-se diariamente com um cenário em que coexiste um grande número de variáveis incontroláveis.

Em diversos momentos das relações comerciais, e até das relações familiares, a relação “ganha-perde” supera a tão desejada relação “ganha-ganha”.

Responsabilidades familiares e riscos empresariais desconhecidos, pressionam a operação e a gestão da empresa familiar.  Portanto, pressionam seu futuro e o futuro do patrimônio da família empresária.

Para que seus membros consigam superar essas  novas variáveis é necessário raciocinar de forma inovadora, sobre plataformas empresarial e societária formadas por conceitos que até então eram desnecessários, não se aplicavam ao cenário vigente.

Apenas para citar dois exemplos:  a relação de confiança baseada no  “fio de bigode”  é motivo de risos quando apresentada em meio a uma negociação comercial/empresarial, nos dias de hoje. No entanto nas primeiras décadas do século XX, era a base de negócios até entre grupos empresariais internacionais. A relação matrimonial baseada nos princípios da comunhão de bens, entre o casal, foi a base de 98% dos casamentos até os anos 1950. Hoje as regras da separação total de bens entre o casal são aceitas por ambos e pela maioria das famílias empresárias.

Esse cenário faz com que surja a necessidade de um novo olhar sobre o arsenal de estratégias de proteção do patrimônio das famílias empresárias.  Algumas delas são de natureza jurídica e não fazem parte do nosso contexto.

No tocante às  estratégias de relacionamento familiar visando a proteção e perenização do patrimônio, defendo a eficácia do desenvolvimento dos instrumentos modernos de limitação do campo de atuação da família como um todo.

Nas palavras do grande empresário Mário Ceratti:  “boas cercas, bons vizinhos”.

A família, no contexto atual, passa a necessitar de um Manual de Instruções para que se evite riscos previsíveis e não se crie condições para o aparecimento de riscos imprevisíveis.

O Manual, comparável aos que recebemos na embalagem de um novo televisor, uma torradeira de pão, no porta-luvas do automóvel recém-adquirido contém instruções importantes para os primeiros passos na interação com o novo  “gadget”:  não coloque os pinos na tomada antes de verificar os itens  “x,y,z”;  não dê partida sem antes ter lido as páginas 2 a 5; verifique a voltagem do aparelho antes da primeira utilização, etc.

Tecnicamente, no contexto das famílias empresárias, estou me referindo ao desenvolvimento do Protocolo Familiar, ou Acordo de Família.

É o documento responsável pela redução dos riscos do surgimento de conflitos entre familiares – sócios ou futuros sócios –  que podem vir a colocar em xeque, todo o patrimônio de uma família.

Seu conteúdo bastante rico, está voltado à atuação dos familiares-sócios e familiares-gestores da empresa da família.  Apresenta, por exemplo, regras para a atuação de familiares na gestão da empresa da família (entrada e saída, ou seja, admissão e demissão); regras para distribuição dos lucros aos familiares-sócios; utilização da marca do negócio, em negócios específicos de um ou mais familiares; possibilidade (ou não) da participação de familiares-gestores da empresa familiar, em entidades ou cargos políticos, sindicais, entre outros.

O seu conteúdo é negociado entre todos os familiares-sócios, através da utilização de metodologia específica.

É importante que as famílias empresárias façam um  “up grade”  no modelo mental que vigora hoje, no que tange aos seus negócios e patrimônio.

Que procurem atuar preventivamente na busca de soluções modernizadoras e protetoras das relações e do patrimônio familiar.

Só assim poderá haver a certeza de que o patrimônio, e as relações estarão garantidos para as próximas gerações.

Hoje vou detalhar as sete ações que devem ser assumidas pelas famílias empresárias, para tentar evitar os efeitos da entropia (*) que cedo, ou tarde, as atingirão.

1. Traçar regras claras a respeito de como os membros da família empresária devem se comportar em relação ao patrimônio e aos negócios. Para isto devem desenvolver o Protocolo Familiar, um acordo construído com a participação de todos os membros da família empresária, conforme uma metodologia específica;

2. Fortalecer os  valores familiares: Todas as famílias têm seus  “usos e costumes” que apoiam a direção das principais decisões de seus membros, ao longo do tempo. Reconhecer esses valores e entender que devem ser aplicados ao dia-a-dia, não só da família, mas também da empresa, é um ótimo início;

3. Comunicação: Os membros das famílias costumam comunicam-se de forma muito peculiar pois, por causa dos largos tempos de convivência, a  “comunicação não-verbal”  supera a  comunicação verbal e passa a ser suficiente. No entanto, nos negócios da família, somente o  “não-verbal”  não funciona! Os membros da família devem aprender a comunicar verbalmente seus desejos, anseios e até, dúvidas e protestos;

NA EMPRESA

4. Aplicar a meritocracia: É aconselhável que sejam aplicados os princípios da meritocracia na empresa, com parentes, amigos e também com os profissionais que não fazem parte da família. Que só sejam admitidos para compor a estrutura da empresa caso possuam o conjunto de competências necessário à eficiente busca dos resultados planejados pela direção;

5. Evitar o acomodograma: Deve ser evitada a tendência a acomodar no organograma da empresa, parentes, conhecidos e amigos. Uma regra que deve ser praticada todos os dias, nesse aspecto é:   “não contrate quem você não pode demitir”. A forma eficaz para evitar este aspecto é descrever, formalmente, o perfil de todos os cargos da empresa (ou ao menos, dos principais cargos), em termos de formação, experiência e atividades a serem desempenhadas;

6. Tomar decisões extremas somente após uma reflexão com outros familiares-Gestores: Deixar a emoção de lado, na análise do resultado negativo de decisões tomadas por qualquer membro da estrutura da empresa;

7. Colocar sob análise qualificada as situações que se encaixem em uma  “zona cinzenta”, que venham a prejudicar os resultados do negócio. Uma boa técnica é responder a três “por quês” a respeito das causas e consequências de tal situação. Famílias empresárias possuem uma missão, formam um legado e passam a ter responsabilidade sobre esse legado.

(*) Entropia é a tendência que os sistemas têm para se desgastar, até sua total desintegração. A família, entendida como um sistema composto por pessoas e suas relações, emoções, está exposta à ação da entropia. À medida que aumenta a quantidade de informações e o acesso ao conhecimento. É  necessário abrir o sistema e reabastecê-lo com energia e informações a fim de manter a sua existência.

As empresas familiares são organizações que se destacam no mercado, em todo o mundo, por apresentarem resultados melhores do que suas concorrentes não-familiares.

De acordo com estudos avançados, parte desse sucesso deve-se à forte ligação do fundador e familiares com o projeto do negócio criado, na maior parte dos casos, com muito esforço,  a partir do espírito empreendedor de seu fundador(es).

O esforço aplicado nos anos seguintes à sua fundação, por toda a família empresária, é responsável pelo sucesso da maioria das empresas familiares.

As famílias empresárias não devem deixar de observar que entre os aspectos que fortalecem o negócio familiar, alguns deles podem vir a se tornar pontos fracos.

Um exemplo: quando a família pressiona a empresa para que parte de seus membros venham a fazer parte da gestão, mesmo sem a competência e a experiência necessárias para tal.

Quase sempre a causa principal de questões como esta partem da família cujos membros conviveram duas ou mais décadas em um mesmo ambiente (a residência da família). Rapidamente a célula formada por pai, mãe e filhos vai-se dissolvendo. Um dos filhos sai de casa para se casar outros, por motivos diversos.

Inicia-se, então, um processo de miscigenação de culturas (valores pessoais, valores familiares). Passam a existir diferenças de pensamento, de influências, de comportamentos e até de interesses entre aqueles membros do núcleo familiar inicial. A continuidade dessa situação, todas as famílias já conhecem.

Em meu próximo post irei abordar as sete ações preventivas que devem ser assumidas pelas famílias empresárias, para tentar evitar os efeitos da entropia (*) que cedo, ou tarde, as atingirão.

(*) Entropia é a tendência que os sistemas têm para se desgastar, até sua total desintegração. A família, entendida como um sistema composto por pessoas e suas relações, emoções, está exposta à ação da entropia. À medida que aumenta a quantidade de informações e o acesso ao conhecimento. É  necessário abrir o sistema e reabastecê-lo com energia e informações a fim de manter a sua existência.