O fundador de uma empresa familiar, a partir de seu impulso empreendedor investe por décadas 100% de sua energia, e de seu patrimônio, para que o negócio se torne uma realidade, no mercado.

A família empresária iniciada pelo fundador e esposa, desenvolve-se. Ao longo do tempo os herdeiros chegam, crescem, tornam-se adultos, formam seus próprios núcleos familiares, têm seus filhos.

Grande parte dos herdeiros, desde jovem, entra para o negócio fundado pelos pais. Esse é um caminho natural na empresa familiar.  Ainda que a recomendação de especialistas em negócios familiares, em todo o mundo, seja no sentido de que herdeiros iniciem suas carreiras fora da empresa, por motivos técnicos do desenvolvimento da carreira, e para a melhoria do nível de governança da empresa.

Em minha observação, numa amostra superior a duzentas, os membros de famílias empresárias de efetivo sucesso carregam o projeto da empresa em suas mentes, mais do que no dia-a-dia. Mesmo aqueles que não trabalham na empresa; que trilham suas próprias carreiras, seus próprios negócios, os que possuem interesses pessoais (legítimos) em outros nichos do mercado.  Demonstram que há – em seu dia-a-dia – um espaço muito bem definido para a gestão do interesse que possuem, no desenvolvimento dos negócios da família.

O que não significa que não existam desafios de relacionamento familiar, nesse ambiente.

Essa diferença de posicionamento pessoal dos herdeiros aumenta a  probabilidade de que os conflitos naturais, quando surgirem, venham a ser trabalhados e superados, não interferindo no sucesso do aumento contínuo e da perenidade do patrimônio.

Tais desafios deverão ser superados com o desenho de um eficiente modelo de governança familiar e corporativa.

Novos tempos traduzem-se no surgimento de novas estratégias familiares e empresariais, também neste tipo de empreendimento.

Empresas Familiares apresentam características únicas que as tornam organizações diferenciadas, no mercado mundial. Comparadas às empresas não-familiares, geram e preservam mais empregos e renda;  investem percentual maior dos resultados em seu crescimento;  permanecem ativas no mercado, por períodos muito mais longos, inovam mais no desenvolvimento de produtos e serviços.

Estive com o professor Joachim Schwass (IMD – Lausanne – Suíça), reconhecido especialista no tema Family Business, e ele me disse que existem em todo o mundo um número maior de famílias empresárias felizes, do que infelizes; que a maior parte das divergências entre sócios de Empresas Familiares e membros de famílias empresárias ocorre na fase de transição entre gerações; e que na maior parte das famílias empresárias a causa dos conflitos está relacionada com o tratamento inadequado dos dilemas:   família x negócio,  razão x emoção.

O tema central deste artigo é um dos pontos de equilíbrio e desenvolvimento das Empresas Familiares, ao longo das diversas gerações da família empresária.

São integrantes das novas gerações, filhos dos casais formados pelos membros da família empresária. São os responsáveis pelo futuro dos negócios da família que receberam já “prontos”,  quando nasceram.

O caminho ótimo destes atores,  é tornarem-se não apenas herdeiros do patrimônio, mas líderes do processo de crescimento dos negócios da família.  Que acrescentem a esses negócios sua visão, competência, energia renovada, conhecimentos inovadores.

Poderão desempenhar este importante papel, mesmo que não atuem diretamente na gestão dos negócios.

O que pode prejudicar a contribuição que um herdeiro pode levar aos negócios da família, sua carreira, seu posicionamento como membro da família empresária?

Na maior parte dos casos ele, desde muito jovem, vive no ambiente totalmente atrelado aos negócios da família. O tema predominante das conversas em sua casa, são os negócios da família.  Quando criança participa do dia-a-dia da empresa, das celebrações organizadas na empresa, sendo conhecido e conhecendo a maior parte dos funcionários.

Se sua família administra os temas ligados aos negócios, de forma positiva, construtiva, a tendência é que esse ambiente contribua para que cresça como herdeiro interessado, comprometido com os negócios da família.  Caso contrário será alta a probabilidade de surgir uma resistência natural à sua aproximação com os negócios da família.  Poderá sufocar suas competências voltadas para o empreendedorismo e/ou direção dos negócios da família.

Pesquisa realizada pelo Instituto MacroTransição, em que participaram 250 herdeiros, membros das 2ª. – 3ª. e 4ª. gerações de 170 empresas familiares brasileiras, com idade entre 18 e 35 anos, demonstra que entre os seus integrantes:

– 87% possuem ótimo nível de formação acadêmica.

– 78% dominam um segundo idioma.

– 76% tiveram a oportunidade de viver/estudar no exterior.

– 32% estão engajados no projeto dos  negócios familiares;

– 28% estão reunidos, mas não unidos aos demais herdeiros da família (seus futuros sócios);

– 22% têm os negócios familiares predominantemente introjetados em suas mentes; no seu mapa de carreira, em seus planos de médio prazo (próximos 5 anos);

– 38% têm clareza sobre a necessidade de desempenhar papel relevante, de liderança, na família, nos negócios da família.

É grande o grupo de herdeiros em dúvida sobre se devem/querem desempenhar um papel de herdeiros efetivos, em suas famílias.

Uma decorrência comum desse quadro é que muitos herdeiros não pretendem dar prosseguimento ao trabalho desenvolvido, com sucesso, por seus familiares.

A prevenção e/ou correção deste problema é a inclusão dos herdeiros em um programa de formação para o papel de futuros sócios dos negócios da família, ainda que a empresa seja de pequeno/médio porte, que o número de herdeiros seja reduzido.

A família empresária deve tomar para si o trabalho de formação dos herdeiros para garantir o futuro da Empresa e a perenidade do patrimônio, de geração para geração.

Os membros das novas gerações das famílias empresárias são os herdeiros e serão responsáveis pelo desenvolvimento dos negócios da família, nas próximas décadas.

Todos já possuem direito sobre o patrimônio da família.

Aqueles com idade a partir dos dezoito anos podem ser analisados em um contexto particularmente importante, para a perenidade dos negócios familiares.

Em termos de classificação geracional, são integrantes das chamadas gerações “Y”, “Z” e outras que estão sendo estudadas detidamente, por especialistas.

Existe o grupo dos que ainda não despertaram suas consciências para a importância, e o tamanho, do desafio que lhes está reservado. Justiça seja feita, o grupo daqueles que estão trabalhando com competência para conquistar esses desafios, é bem expressivo.

As características pessoais dos herdeiros importam, nesse contexto, para o posicionamento que precisarão tomar nos próximos anos, frente aos negócios familiares.

Também são importantes, entre outros aspectos:

– as características e a qualidade do desenvolvimento das relações familiares;

– o caminho profissional escolhido;

– a taxa de inteligência emocional;

– a taxa de imersão do projeto da família, no seu projeto de vida.

Certo é que a família empresária, pensando no futuro terá, na prática, que concentrar esforços na formação desses jovens, visando a perenização do patrimônio para as próximas gerações (*)

Devem ser apoiados para que tenham condições de optar por assumir, futuramente, um destes papéis, frente aos negócios familiares:

– sócio

– gestor

– membro dos órgãos de governança da empresa, da família

– empreendedor

…ou uma combinação dessas opções.

Há famílias empresárias que reservam um percentual do resultado anual dos negócios, para investimento na formação complementar dos herdeiros. Outras aplicam parte do resultado para incentivar o espírito empreendedor daqueles herdeiros que possuem/planejam projetos de negócios viáveis.

Uma palavra final aos herdeiros:  pensando nos próximos anos de suas vidas, apliquem sua energia, vontade e competência, em sua formação para assumir uma das opções citadas acima.

Pode não ser o seu caso, mas você deve conhecer o caso de herdeiros que passam anos reclamando de sua posição na família, no negócio. Uma década depois se apercebem que deveriam ter investido esse tempo, e essa energia, em seu posicionamento e desenvolvimento frente ao negócio da família.

Nesta época do ano, propícia à reflexão, incluam este item na formulação de seus planos para o novo período.

Tenha um ótimo 2013 !

(*)  Para tornar palpável o tamanho do desafio, imagine uma empresa familiar que hoje possui três sócios (irmãos), cada um com seus núcleos familiares formados por quatro pessoas (marido, esposa e dois filhos com idades entre quinze e dezessete anos).

Em algum tempo estarão mais próximos dos negócios familiares, outros seis sócios, membros da nova geração. Esses seis jovens irão se casar. Seus maridos e esposas também estarão  “em torno”  do patrimônio da família, tendo poder de influência sobre as atitudes desses jovens.

Em quinze anos a sociedade passará a ser influenciada (em determinados casos, passará a ser comandada) por quinze sócios !

Como diz o empresário Mário Ceratti, no caso da governança das famílias que controlam as Empresas Familiares, uma das atitudes é traduzida pela frase  “boas cercas, bons vizinhos”.

Muitas famílias questionam esta afirmação:  “lá em casa o amor e os princípios da família superam a necessidade de regras de convivência entre familiares-sócios”.

Posturas como esta alimentam as estatísticas mundiais a respeito da sobrevivência das Empresas Familiares:  aproximadamente 13% delas, somente, conseguem passar o controle para a  3ª. geração.

As causas principais desse resultado?  Os conflitos familiares não resolvidos.

Você deve saber que famílias empresárias prezam muito pelo desempenho econômico-financeiro de suas empresas, ainda que não utilizem as técnicas mais modernas de governança.  Por isso são muito bem sucedidas nesse aspecto.

Mas o comportamento e as atitudes de membros das famílias não são gernciáveis, na maior parte dos casos.

Felizmente é cada vez maior, no Brasil, casos de famílias empresárias que resolvem lidar preventivamente com o acompanhamento do comportamento futuro da postura de seus membros.

Muitos de seus membros vêm se conscientizando que, a médio prazo, os familiares irão se tornar sócios;  grande parte deles, sócios que não tiveram a oportunidade de se escolher como tal.

Esses aspectos e tantos outros, levam à conclusão de que algumas cautelas devem ser tomadas.

Um exemplo:  o principal aspecto da estrutura de relação entre sócios é a confiança.

Ocorre que os alicerces dos negócios familiares não podem ficar na expectativa que as relações de confiança entre seus sócios-controladores sejam pontilhadas pela confiança em todo o tempo, durante décadas.

A definição de um conjunto de regras a respeito de postura, comportamento e atitude entre familiares-sócios é o instrumento modernamente utilizado, para proteger o patrimônio das famílias empresárias.

Próximos passo? Proponho que faça um exercício:  analise o posicionamento de sua família, em termos da governança, frente ao que foi discutido neste texto.

E responda, para você mesmo, a seguinte pergunta:  observando a quantidade, o perfil médio e a postura dos membros da minha família, numa perspectiva de médio prazo (20 anos, por exemplo), seria prudente criar um documento que contivesse resoluções a serem partilhadas por todos, com relação à empresa, ao patrimônio e à postura dos familiares-sócios?

De acordo com o resultado de sua análise, recomendo que procure traçar caminhos para atingir os novos objetivos.