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Lupo: da quase falência ao topo do mercado

27/01/2016 22:11
Liliana, a herdeira e CEO da Lupo, no escritório em São Paulo. “Me ofereci para dirigir a empresa, mas não tinha ideia do tamanho do problema” (Foto: Guilherme Zauith)
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Foi o ano de 1993 que não acabou para Liliana Aufiero, neta do fundador da Lupo. A fabricante de meias havia sido fundada pelo imigrante italiano Henrique Lupo, em 1921, na cidade de Araraquara, no interior de São Paulo. Durante meio século, ela liderou o setor no Brasil. No início dos anos 90, porém, afundava-se em dívidas. O negócio estava à beira da falência por conta de uma pilha de quiproquós de gestão. Quem comandava a companhia era Élvio – tio de Liliana e filho de Henrique. Ele, porém, não tomava decisões importantes sozinho. Ouvia palpites de dezenas de parentes acionistas. O grupo se reunia regularmente e, a cada encontro, decidia seguir em uma direção diferente. Em um momento, vencia a turma que defendia a administração dos herdeiros. Meses depois, sem métricas claras, eram todos retirados do negócio. Optava-se, então, por entregar o comando a executivos do mercado. O resultado tampouco satisfazia. As mudanças colocavam à prova a resistência da companhia. O fim parecia próximo.

Foi aí que, menos por consenso, mais por falta de perspectivas, os acionistas encontraram uma saída: vender a empresa. Na reunião em que levantaram o tema, fez-se silêncio. Só uma voz dissonou. Era a de Liliana. “Eu tive a coragem – ou melhor, a inconsequência – de fazer o que ninguém estava fazendo”, diz. “Pedi para me darem um ano de trabalho na empresa antes de vendê-la. Seria o tempo necessário para arrumar a casa e, então, negociar em melhores condições.” Do jeito que estava, ela dizia que a companhia “não renderia mais que uma escova de dente”. O prazo, no fim das contas, foi muito além do mero aninho. Liliana continua no cargo até hoje. Ela afirma: “Por isso, digo que aquele ano não passou”.

Para a empresa, ainda bem que foi tão longo. Liliana não só tirou a Lupo do buraco como a reconduziu à liderança do mercado brasileiro. Hoje, a companhia é novamente a maior do setor de meias. Sua relevância tem crescido no segmento de roupas íntimas para homens e em vestuário esportivo. É uma marca reconhecida por produzir peças básicas, confortáveis, com qualidade e preços populares. O faturamento bruto no ano passado foi de R$ 686 milhões. Este ano, deve chegar a R$ 700 milhões – um crescimento de 2%. O resultado está acima da média do setor de moda íntima e de roupas para dormir, que sofreu retração de 3% entre 2014 e 2015 no Brasil, segundo o Instituto de Estudos e Marketing Industrial (Iemi). 

Liliana jamais imaginou que pilotaria a Lupo. Quando nasceu, em 1945, a empresa ultrapassara a maioridade, tinha 24 anos, e seguia um dogma: nenhuma mulher da família havia trabalhado ali. A executiva não planejava quebrar essa regra. Mas deu uma pista de que tinha potencial para fazê-lo quando entrou no curso de engenharia, na USP, em São Carlos (SP). Foi a primeira mulher a ingressar naquela faculdade. Formou-se em 1967 e se especializou em administração de empresas na Fundação Getulio Vargas, em São Paulo. Fez carreira em dois escritórios de engenharia na capital paulista (11 anos em um, sete em outro) antes de voltar à cidade natal. Até que, em 1986, em uma das mudanças de gestão discutidas entre os primos, foi convidada para integrar a diretoria da Lupo. Entrou e saiu duas vezes antes de assumir de vez a presidência, em 1993, aos 48 anos de idade.

À primeira vista, Liliana é uma senhora que sorri com simpatia, faz uso de poucas palavras e tem modos simples. Aparenta timidez. No dia desta entrevista, vestia uma camiseta de algodão e não usava maquiagem. Quando começou a falar do trabalho, a postura típica da executiva líder dominou a cena. Séria, usava frases curtas e diretas. Não esticava um assunto mais do que o necessário para ser compreendida. Ao final de cada resposta, conferia se havia elaborado as informações a contento.

Em 1993, foi diferente. Ao assumir o comando do negócio, experimentou um misto de desespero e arrependimento. “Confesso que se soubesse o que estava acontecendo lá dentro, não teria me oferecido”, afirma. Problemas básicos: faltava dinheiro no caixa e crédito na praça. As promissórias despencavam de todos os cantos. A sua primeira medida? Não pagá-las. Poucos meses depois, o banco propôs renegociar a dívida. Ela topou. Para quitar as parcelas, parou de arcar com os impostos. Nove meses depois, o nome da empresa estava limpo no banco. Então, foi a vez de fazer um acordo com o governo. Seguiram-se mais três anos de aperto para pagar os tributos atrasados.



Antes de fundar a empresa, em 1921, Henrique Lupo era dono de uma relojoaria (acima); a fábrica, nos anos 60, já liderava o mercado (acima, à dir.); as meias até hoje são passadas uma a uma (centro, à dir.); a sede da Lupo, em 1935, em Araraquara (SP) (Foto: Arquivo Pessoal)

Enquanto cuidava do caixa, Liliana traçou um plano para recuperar a empresa. A primeira ação foi unificar as duas fábricas. Naquela época, parte da indústria ficava no centro da cidade, no prédio que mais tarde, em 2002, deu origem ao Shopping Lupo. A outra unidade ficava em um galpão à beira da rodovia. A empresária optou por ficar apenas com a segunda área, que contava com um terreno maior. Outra medida foi trocar parte do velho maquinário por equipamentos de última geração. Esse tipo de substituição se tornou uma das marcas da gestão da herdeira. Praticamente todo ano ela compra máquinas com tecnologia de ponta.

Ainda no primeiro ano de sua administração, Liliana criou um comitê estratégico para repensar os principais aspectos administrativos da empresa. Além dela, faziam parte do grupo quatro funcionários. O trabalho começou com uma imersão que durou uma semana, na fazenda da família Lupo, também em Araraquara. Durante o retiro, eles analisaram a rentabilidade de cada produto. Cortaram do portfólio os que não eram relevantes para o faturamento. Em seguida, definiram uma reestruturação administrativa: de nove gerentes, sobraram seis. Com a união das fábricas, o quadro de operários foi reduzido. De um total de 1,5 mil empregados, foram demitidos 250.

O comitê aprovou ainda a abertura da primeira loja Lupo, a convite dos administradores do Shopping D, inaugurado em São Paulo, em 1994. A novidade fez a ponte entre a indústria e o varejo. Até hoje, porém, a força da Lupo está concentrada na venda dos produtos por meio dos 35 mil pontos multimarcas. As 306 lojas da rede de franquia representam apenas 20% do faturamento total do grupo.

A abertura de lojas próprias teve um impacto interessante: levou a empresa a uma diversificação de produtos. “Para colocar sua marca no varejo, é preciso ter um portfólio variado”, afirma Marcelo Villin Prado, diretor do Iemi. “Por isso, a Lupo teve de ir além da produção de meias.” A companhia passou, então, a fabricar e vender calças leggings, roupas íntimas, blusas, pijamas e, mais recentemente, roupa esportiva. A primeira loja Lupo Sport foi inaugurada em 2012. A diversificação de produtos seguiu uma tendência do mercado. Outras marcas fizeram o mesmo movimento. A Hope, por exemplo, originalmente forte no segmento de peças íntimas femininas, hoje vende também roupas de praia, pijamas, camisetas e... meias. Essa ampliação de mercados fez com que as empresas se deparassem com novos competidores para cada linha de produtos. Os principais concorrentes da Lupo são a Hanesbrands, dona das marcas de cueca Zorba e Tensor; e a Trifil, que concorre com as meias. No setor de lingerie, a Lupo ainda não decolou. Os principais nomes desse mercado são DeMillus (líder), Hope e Marcyn.

No ano passado, Liliana começou a investir em mercados ainda pouco explorados pela empresa: regiões com menos de 60 mil habitantes. Para cortar caminho em direção à clientela, a estratégia foi criar o canal Tudo Lupo. Trata-se de parcerias com lojas multimarcas para vendas exclusivas de produtos ofertados pela companhia. “Esse modelo faz mais sentido do que abrir novas franquias”, afirma Prado, do Iemi. Segundo ele, com a crise econômica, ficou caro abrir lojas a partir do zero.

Liliana é a única integrante da família fundadora da Lupo que trabalha na empresa. Os cerca de 40 membros da quarta geração, com idades entre 18 e 53 anos, participam, no máximo, por meio do conselho administrativo ou de família. Embora a s ucessão seja um tema em debate há duas décadas, não se sabe se Liliana passará o bastão para um parente ou para um profissional do mercado. Tampouco se fala sobre quando isso acontecerá. Ela segue tocando o negócio sem citar prazos. 1993 ainda vai durar, no mínimo, um tantinho a mais para Liliana.

Desde 2014, a Lupo investe em mercados com 60 mil habitantes

No alto, o parque fabril da Lupo, um complexo de 90 mil metros quadrados às margens da Rodovia Washington Luiz, em Araraquara (SP); e as atuais linhas de produção. O investimento em maquinário de ponta é renovado quase todo ano (Foto: Divulgação)

Fonte: Época Negócios - Ariane Abdalla -24.01.2016
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