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A difícil tarefa de profissionalizar a Livraria Cultura

18/02/2015 16:46



Matéria originalmente publicada na edição de novembro de 2014 de Época NEGÓCIOS
 

Pedro Herz empenhou-se, por mais de um ano, em fazer o filho mais velho, Sergio, desistir da ideia de estagiar no comércio da família. Tratava-se de uma livraria na avenida Paulista, em São Paulo, fundada por sua mãe, Eva, em 1947. Ele imaginava que o garoto, então com 16 anos, não teria disposição para trabalhar todo fim de semana.

Mas cedeu diante da insistência do primogênito. Em 1987, Sergio foi admitido na Livraria Cultura e, três anos mais tarde, o seu irmão caçula, Fabio, seguiu caminho similar. Ambos, porém, sob a seguinte condição: “Vocês serão a terceira e última geração da família a administrar o negócio”, disse-lhes o pai. “Quando estivermos com a espinha dorsal estruturada, para crescer sem problemas de coluna, a gestão será entregue a uma equipe profissional.”

Vinte e sete anos depois, a Cultura tem 19 livrarias espalhadas por oito estados do Brasil, 2 mil funcionários e meio bilhão de reais de faturamento. A espinha dorsal até que está bem firme. A gestão da companhia também passou por mudanças importantes. Mas, com elas, vieram as dores da profissionalização, cujo processo ainda não tem prazo para ser concluído. “Largar o osso é difícil e dolorido”, afirma Sergio, que assumiu o cargo de CEO, no lugar do pai, em 2009. “Um dos nossos maiores desafios é contratar um profissional e deixá-lo executar o trabalho como ele quiser, e não do jeito que nós, os donos, queremos.” A barreira emocional é um entrave tão intenso para a profissionalização da empresa que a família recorreu até a uma solução pouco ortodoxa para resolver o impasse – a psicoterapia em grupo.

A família no divã
Sergio Herz, de 43 anos, não é um executivo de estilo expansivo, afeito a manifestações emotivas. Tem um jeito despachado de sentar (na ponta da cadeira, com as pernas esticadas), de se vestir (está sempre de calça jeans e tênis) e de falar. Responde ao interlocutor com frases curtas e ditas velozmente, em geral, meneando a cabeça em sinal negativo, até quando concorda. Em sua sala, há fotos das três filhas – de 8, 6 e 4 anos –, uma ampulheta de 40 centímetros e quadros com frases como: “Are you productive or just being busy?” (você está sendo produtivo ou só está ocupado?) e “Sales go up and down; service stays forever” (as vendas sobem e descem; o serviço fica para sempre).

Apesar do tom objetivo e modos reservados, ele aceitou uma proposta incomum feita pelo irmão, em 2012. Os dois, junto com o pai, participaram de um método de psicoterapia em grupo, chamado de constelação sistêmica. Ele foi desenvolvido pelo filósofo e ex-padre alemão Bert Hellinger. A proposta do trabalho é identificar a origem de dificuldades em uma família ou uma organização. Os encontros duram duas horas e contam com a participação de voluntários desconhecidos do cliente. A partir de relatos sobre o conflito em questão, os participantes representam os personagens que aparecem na história. Em seguida, dizem como se sentem na posição que assumiram.

Para Sergio, o efeito do trabalho foi positivo. Ajudou-o a entender as próprias expectativas em relação à empresa e também as de seu pai e de seu irmão. Meses depois, repetiu a experiência – desta vez, com o time de diretores. “A constelação não resolveu todas as minhas questões de relacionamento com a família e com os executivos”, diz. “Mas me ajudou a ter empatia pela maneira como os outros se sentem. Com isso, criei uma comunicação mais efetiva.”


Apelo à experiência do cliente, na maior livraria do Brasil, de 4,3 mil metros quadrados, em SP (Foto: Arthur Nobre)
 

Um xodó cultural
A dificuldade dos Herz em abrir mão do controle do negócio é compreensível. A Livraria Cultura é um ícone. Tornou-se, nesse ramo, uma referência arquitetônica, com lojas de mil a 4,3 mil metros quadrados (o equivalente a dez quadras de basquete), decoradas com pufes, poltronas e mesas coloridas. As “experiências” proporcionadas nesse ambiente – como Sergio gosta de dizer – fizeram a livraria se tornar um centro de entretenimento. Durante todo o ano, as filiais recebem concertos, shows, palestras, debates, cafés filosóficos, cursos de gastronomia, bem-estar e filosofia e, claro, noites de autógrafos. Na maior unidade da rede, no Conjunto Nacional, em São Paulo, há ainda o cine Livraria Cultura, o teatro Eva Herz e o V. Café, um braço da rede Viena. “Queremos que o cliente considere a Cultura como um terceiro lugar para frequentar, além de sua casa e de seu trabalho”, afirma o CEO.

Há clientes conhecidos por voltar diariamente ou passar horas por lá. A qualidade do atendimento é um dos pontos que favorecem esse comportamento. Os vendedores são discretos. Geralmente, é preciso até certo esforço para encontrá-los. Quando solicitados, porém, são atenciosos e não demonstram pressa. Debatem sobre diversos assuntos, principalmente relacionados a filmes, livros e músicas. O processo seletivo deles inclui uma prova de conhecimentos gerais, e muitos dos aprovados são universitários da área de humanas.

É fácil cruzar com Pedro Herz na loja da Paulista, ao menos nos dias úteis. Embora não atue mais na operação, ele está sempre no escritório, no mesmo prédio comercial. Costuma passear entre as prateleiras com um sorriso de lábios fechados e o andar vagaroso. É reconhecido por frequentadores mais assíduos. Recebe até pedidos para tirar fotos. Ele gosta de conversas filosóficas e introduz os assuntos que mais lhe agradam na entrevista. Por exemplo, sobre o futuro da leitura. “As pessoas discutem se o livro de papel vai continuar a existir”, afirma. “Mas a questão é outra. As pessoas vão ler, seja qual for o dispositivo? Hoje, todos falam muito. Ninguém faz o silêncio necessário para escutar o que o autor diz em um livro.”


Pedro, ao lado dos pais, Eva e Kurt Herz, fundadores da Livraria Cultura, em 1990 (Foto: Divulgação)


O móvel redondo, desenhado por Eva nos anos 60, tornou-se padrão nas lojas da rede (Foto: Divulgação)


Passos da profissionalização
Apesar das dificuldades, a profissionalização avançou. Até cinco anos atrás, Pedro era o CEO, Sergio, o responsável pelo financeiro e operacional, e Fabio, pelo marketing e comercial. Havia uma única executiva de fora da família, na área de TI. As atribuições de cada um não eram definidas à risca, tampouco havia agendas fechadas para as reuniões. A maioria dos processos decisórios acontecia em colegiado – e, não raro, eles levavam a indecisões.

As transformações começaram com a entrada da gestora de investimentos NEO, que comprou 25% da empresa, em 2009. Como primeira medida, Pedro Herz, hoje com 74 anos, decidiu se afastar do dia a dia do negócio. Deixar de ser a figura central da cena lhe parecia crucial para iniciar qualquer mudança na gestão. Ele se tornou presidente do conselho. Sergio assumiu como CEO, em seu lugar, e montou uma diretoria com maioria de executivos do mercado. Fabio continuou à frente do marketing e comercial, até 2012, quando deixou de trabalhar na empresa. Permanece como acionista e conselheiro.

Nessa nova fase, as decisões passaram a acontecer em reuniões com horários e pautas definidos, o que ajudou a identificar os gargalos de cada setor. A área de recursos humanos foi uma das que mais ganharam atenção. Pela natureza do trabalho, Sergio escolheu pessoas já familiarizadas à cultura da empresa para comandá-la. Em 2011, Alexandre Fonseca foi nomeado diretor. Formado em ciências sociais pela USP, ele entrou na Cultura como vendedor, 14 anos atrás, e passou pela área de compras. Em janeiro deste ano, foi transferido para a diretoria comercial em substituição a outro executivo, que deixou a companhia. Então, o RH ficou sob o comando da bióloga Juliana Brandão, com nove anos de empresa.

Ao longo deste ano, o trabalho dela foi fazer a transição de uma área operacional para estratégica. Transferiu a folha de pagamento, os benefícios e outras burocracias até então gerenciadas manualmente para um sistema automatizado. A partir de 2015, o plano é trabalhar alinhada ao planejamento da empresa, em campanhas de comunicação interna e programas de desenvolvimento dos funcionários.

Marcos Silveira, o CFO com experiência no mercado financeiro, entrou na Cultura em 2012 e levou alguns meses para entender a dinâmica interna. Desde o início, escuta Sergio falar que “custos são como unha, tem de cortar toda semana”. Vez ou outra, porém, era surpreendido por alguma ordem do chefe que contrariava o lema. Por exemplo, a realização de um evento caro demais para o orçamento do mês. “Quando não entendo uma decisão, eu converso com o Sergio – o CEO, não o dono”, diz. “Às vezes, são conversas duras.”


Disputa feroz
A concorrência com a Amazon é acirradíssima. Sergio Herz, CEO da Livraria Cultura, firmou uma parceria com algumas editoras para venda exclusiva de determinados livros. Ele reclama, porém, que encontrou os mesmos produtos ofertados no site da empresa americana. Fez um teste. Tentou comprar um dos títulos pelo site da concorrente. Recebeu, então, uma resposta da Amazon, com a informação de que o produto estava temporariamente indisponível. “Eles não podem fazer isso”, afirma. O advogado Renato Opice Blum, professor de Direito Digital da FGV, concorda. “Esse tipo de caso pode acarretar o pagamento de uma indenização à Cultura por possíveis prejuízos nas vendas”, afirma. “Pode também levar a  processo criminal, caracterizado por concorrência desleal.” Consultada sobre o episódio, a Amazon afirmou que não fará comentários sobre “um caso específico”.


Eficiência ou morte
Profissionalizar, no caso da Cultura, não se resume a uma opção. Tornou-se uma necessidade. E vital. Especialmente depois que a Amazon, a gigante global do e-commerce, chegou ao Brasil, em 2012. Nos Estados Unidos, a Amazon fez um estrago em livrarias tradicionais como Borders (que faliu, em 2011) e Barnes & Noble (que teve de se transformar). A Cultura escolheu seguir, é claro, o caminho da Barnes & Noble – e começou a fazê-lo antes mesmo de a Amazon aportar por aqui. Isso ajuda a explicar a aposta em “experiência de loja”, em um tempo em que ainda se achava que as lojas físicas teriam condições de competir com a venda online. A Cultura teve reformas que transformaram seu visual (assim como outra rede, a Livraria da Vila).

Mas esse investimento foi reforçado por outra estratégia: seguir os passos da concorrência (como fez também a B&N). Isso inclui o lançamento no Brasil, em 2012, do leitor digital Kobo, concorrente canadense do Kindle, da Amazon. E, no último ano, Sergio investiu R$ 1 milhão em um sistema de precificação semelhante ao da companhia de Jeff Bezos, permitindo variações de preços por hora e por loja. Ele também montou uma equipe de análise de dados para estudar o comportamento dos consumidores.

Com as informações sobre o que vendeu mais, onde e por qual valor, o empresário propôs uma parceria, inédita no Brasil, às editoras Sextante, Companhia das Letras e Intrínseca. A livraria envia relatórios semanais sobre a performance dos livros de cada uma. As editoras, por sua vez, se corresponsabilizam pela escolha do que será reposto na Cultura. “Meu plano é que, daqui a alguns anos, a reposição seja 100% gerenciada pelas editoras”, afirma Sergio. Outro acordo da parceria consiste em as editoras adiantarem os lançamentos de até três meses seguintes, para que a livraria elabore as campanhas de vendas com mais tempo. “Para fornecer as informações que eles precisam, também teremos de nos profissionalizar”, diz Tomás Pereira, um dos donos da Sextante.

A mudança mais evidente da Cultura é o novo site, com lançamento previsto para novembro. O novo layout dispõe os itens por “mundos” – gourmet, fotografia, geek, entre outros –, e não mais por categorias – livros, músicas, games. Cada mundo oferece também produtos variados, como acessórios de fotografia, uma linha de panelas e outros itens que antes não faziam parte do portfólio da livraria.

A renovação no online sinaliza uma mudança de visão de Sergio. Cinco anos atrás, ele encarava a internet como uma ferramenta de conveniência. A experiência na loja, em seu entender, se restringia ao offline. Agora, sua proposta é unificar o mundo físico e o virtual. “Quero que o cliente entre no site ou na loja e se sinta na Cultura da mesma forma”, diz. Hoje, o faturamento do online corresponde a 22% da receita da empresa. “Meu plano é que, daqui a três a cinco anos, esse valor esteja entre 40% e 50% do total.”

Para Pedro Guasti, diretor-geral da E-bit, empresa especializada em e-commerce, a Cultura já avançou em relação aos concorrentes locais. “Ela oferece uma experiência coesa, por diferentes canais, tanto o físico como o digital”, diz. Era disso que o patriarca Pedro falava, quando se referia à espinha dorsal estruturada. Essa espinha vai ter de sustentar muitos músculos, para a briga com marcas como a Amazon e a Livraria Saraiva, que também tem avançado num site integrado à rede de lojas físicas. Em algum momento, o comando dessa estrutura já não será de um Herz.



(Foto: Arthur Nobre)

Fonte: Época Negócios, 12.02.2014, Por Ariane Abdallah

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