Mesmo que prefira fazer uma carreira longe dos negócios da família, o herdeiro precisa aceitar o peso dos fatos: jamais deixará de ser herdeiro

O fundador de uma empresa familiar costuma ter vários objetivos de vida. Um deles é recorrente: que seus descendentes também se dediquem ao negócio que eles, com tanto empreendedorismo e dedicação, ergueram e colocaram no mercado. Mas nem sempre é isso que ocorre – e aqui cabem duas constatações: as relações familiares se tornaram muito mais complexas nas últimas décadas; e a empresa familiar é diretamente influenciada pelas famílias que controlam seu capital. Ou seja: os negócios em família são afetados também por questões afetivas e emocionais que regem as relações entre pais e filhos, irmãos e primos, fundadores e herdeiros. Especialmente num cenário em que existe patrimônio comum – um legado de propriedade de toda a família.

VfcNa maioria das empresas familiares com que trabalhei, pude observar o mesmo padrão: os filhos são levados para dentro da estrutura dos negócios desde cedo – nem sempre por vontade própria. Essa decisão, tomada pelos pais, tem consequências positivas e negativas. Mas impacta não só a carreira como também a vida pessoal dos herdeiros.

A relação entre pais e filhos nem sempre é tranquila. E tende a ficar ainda mais complicada quando envolve fundadores de empresas e os atuais jovens de 18 a 30 anos, pertencentes às gerações Y ou Z. Primeiro, porque esses jovens cresceram em um ambiente com crescente liberdade de escolha, tanto profissional quanto pessoal – formação acadêmica, crença religiosa, expressão política, sexual etc. Hoje, os jovens se deparam com dezenas de novas possibilidades de carreira, bem mais do que aquelas que existiam há 30 anos. Além disso, o grande incentivo ao empreendedorismo, que hoje se materializa na criação das chamadas startups, leva não raros herdeiros a se associarem a amigos em busca de uma alternativa fora dos negócios da família.

Cabe, aliás, uma análise dos papéis que esses herdeiros podem assumir nesse novo cenário. Eles serão sócios? Serão líderes? Ou serão os principais gestores dos seus próprios negócios?

Ser sócio é um papel tão importante quanto complexo. Porque exige um componente principal: a confiança. Sócios devem colocar em prática os seus melhores esforços para que a confiança se mantenha entre eles não só nos períodos de bonança, mas também nas fases de conflito que eventualmente ameaçam a relação societária.

Líder, o herdeiro terá de entender seu papel de mantenedor da saúde de seu negócio. Normalmente, líderes enfrentam muitos ônus e alguns bônus. Nessa condição, o herdeiro deve metabolizar os ônus, entendendo-os como problemas do dia a dia de um empreendedor, e usando-os como motivação para se esforçar mais e buscar resultados ainda melhores.

Ser dono do próprio negócio é um papel que coloca o herdeiro de frente para todos os processos e interlocutores de uma empresa: clientes, fornecedores, mercado, concorrentes, governo, bancos etc. Em suma, será o responsável por encaminhar seu negócio para o nível de estabilização comercial e econômica.

Ao se tornar empreendedor, não poderá se esquivar da condição de herdeiro. Deverá enxergar seu papel de sócio – ou futuro sócio – da empresa da família e parte integrante de seu patrimônio. Ou seja, precisará se posicionar claramente em um mix de papéis: sócio, gestor, membro da governança familiar e corporativa. É uma decisão difícil, mas fundamental para que ele se mantenha próximo da família e em harmonia com seus interesses mais caros.

Eduardo Najjar é especialista em negócios familiares, consultor associado da Empreenda, de São Paulo
Amanha.com.br

Quando se trata dos negócios e do patrimônio de uma família, o tema profissionalização deve ser tratado sob a ótica da Empresa Familiar e também da Família Empresária.

Entre os diversos aspectos que impactam a Empresa Familiar e que só podem ser superados com a sua profissionalização, podem ser citados: a participação de familiares na empresa, a relação dos familiares com os funcionários que não pertencem à família, a disponibilidade dos familiares em trabalhar de acordo com regras e dinâmicas próprias da empresa, a competitividade frente ao mercado e às empresas concorrentes.

Importante lembrar uma máxima do mundo das empresas familiares: dificilmente uma empresa resiste a conflitos entre sócios ou conflitos familiares.

Para uma análise mais correta precisa-se entender a origem de um negócio familiar. Quando um fundador monta seu negócio possui a expectativa de que sua família venha a desfrutar dos resultados desse negócio. Nada mais natural do que colocar familiares para “ajudá-lo” na empresa. O tempo passa e os familiares começam a constituir seus próprios núcleos familiares. A família cresce em progressão geométrica; a empresa, não. À medida que as necessidades de cada núcleo aumentam, “naturalmente” os familiares buscam socorro na empresa, que nem sempre está preparada para arcar com custos crescentes da família. Iniciam-se os conflitos entre os núcleos familiares e, conseqüentemente, dentro da empresa em detrimento do desempenho empresarial.

Um exemplo de conflito que pode envolver a família e a empresa familiar: parentes que não possuem a competência para trabalhar na empresa, mas que precisam de uma fonte de renda, tendem a ser colocados na estrutura gerando não um organograma, mas um “acomodograma”, novamente em detrimento ao melhor desempenho da empresa frente ao mercado.

De outro lado, deve-se ter em mente que a família que possui um – ou mais – negócios tem uma missão diferenciada das outras famílias.

Ao mesmo tempo que, na grande maioria dos casos, pode desfrutar de uma situação econômico-financeira melhor do que as demais, tem grande responsabilidade pela manutenção de dezenas, centenas e até milhares de empregos (e das famílias desses funcionários), responsabilidade de atender a um mercado específico com qualidade e diversos outros atributos e a responsabilidade adicional de perpetuar o patrimônio construído pelas primeiras gerações visando a manutenção da própria família cujas necessidades, como já foi dito, crescem a cada dia numa taxa mais rápida do que a taxa de crescimento do resultado do negócio.

O termo profissionalização pode parecer não adequado para o caso de uma família. Para esta finalidade significa a conscientização de todos os membros, inclusive dos mais jovens dentro da realidade que a idade lhes permita absorver, no que diz respeito às responsabilidades familiares e sociais que herdam juntamente com o negócio (ou negócios) da família.

A família deve ter a disponibilidade, por exemplo, de discutir abertamente seus problemas que são, em suas causas, muito parecidos com aqueles de qualquer agrupamento de pessoas. Neste caso, o objetivo maior de uma harmonização, é a perpetuação do patrimônio familiar. Instrumentos que permitam a correta aproximação da família aos negócios devem ser desenvolvidos em conjunto, pelos membros dos diversos núcleos familiares fazendo com que estes tenham consciência de sua importância individual quando interagem com a empresa e da importância de sua participação nos Conselhos de Família e de Administração.

Ocorrendo em todo o mundo (pesquisas indicam que 80% das empresas que atuam no mundo são de origem familiar), os negócios de família devem ser tratados mais técnica do que emocionalmente por seus acionistas com o objetivo de fazer com que o legado de um fundador seja perpetuado pelas gerações seguintes.

Eduardo Najjar é especialista em apoio a Empresas Familiares e coordenador do Núcleo Family Business da Escola Superior de Propaganda e Marketing

Pergunte a opinião do fundador sobre os riscos na participação de membros da família, no  seu negócio.  A resposta será um sonoro  “não existem” !  Construí esta empresa para minha família.

Até determinado ponto, a razão está com o fundador.

Os riscos tornam-se realidade a médio prazo, quando membros da segunda,  terceira, ou demais gerações assumem postos de trabalho no negócio familiar.  Ou quando o fundador não mais está no seio da família, sem exista um planejamento para sua sucessão na gestão, na sociedade formada pelos familiares.

A dificuldade para reverter os riscos é que as soluções e/ou encaminhamentos atingem os aspectos emocionais da família empresária e, geralmente, aumentam a complexidade para implementação de soluções técnicas.

Pode-se exemplificar a linha tênue entre os aspectos técnicos e comportamentais:  o feed–back sincero entre parentes que ocupam cargos na gestão cria, na maior parte das vezes, sentimentos negativos.  Com grande chance de transbordar para o ambiente familiar e prejudicar as relações pessoais e os resultados do negócio, ao mesmo tempo.

Fundador,  herdeiros e demais membros das famílias empresárias devem se conscientizar que só há um caminho a seguir:  aumentar as chances de sobrevivência do negócio, de geração para geração, através da profissionalização das relações entre os familiares que atuam na gestão do negócio da família.

No caso específico dos herdeiros, cinco são os aspectos que devem ser observados, para que consigam cuidar, ao mesmo tempo, de sua carreira profissional e de sua relação com a família, como um futuro sócio.

Herdeiro trabalhando no mercado, no início da carreira

Experimentar o trabalho em uma empresa que não seja da família, pode ajudar bastante a sua carreira.

Esta não é a preferência da maior parte dos fundadores.

Deve ser encarado por você, e pela família, como um treinamento que aumentará o seu poder de análise crítica a respeito de negócios em geral; a respeito do negócio da família.

Ao mesmo tempo, aumentará sua auto-confiança; sua certeza quanto às competências que possui. E ajudará a responder à pergunta:  o que eu desejo fazer, profissionalmente,  quando tiver em uma idade mais madura ?

Herdeiro criando esferas separadas de atuação 

Na estrutura da empresa da família, você é um profissional, como todos os demais colegas de trabalho;  mesmo tendo a marca de herdeiro e futuro sócio do negócio.

Na família,  você é um dos membros, ao lado de todos os seus parentes.

Será muito saudável que sejam criadas regras (governança) para o que deve ser – e o que não deve ser – discutido pelos membros da família, no ambiente de negócios.

Uma forma lúdica e eficaz que você e todos os familiares na gestão podem adotar, é pensar na troca dos bonés, como forma de materializar os diferentes papéis que possuem:  membro da família, gestor e sócio (ou futuro sócio).

Herdeiro definindo seu papel e expectativas para sua carreira profissional

Certifique-se de que tem uma visão clara de seu job–description e que os demais, na família, entendem isso.

Seja transparente e pró-ativo sobre suas expectativas e objetivos para o futuro, especialmente se deseja vir a ser um dos sucessores na gestão do negócio.

Herdeiro construindo sua marca profissional  

Tenha atenção aos detalhes de suas interações com todos – familiares ou não – no  ambiente de trabalho.

A linguagem (inclusive a linguagem corporal) que utiliza, importa decisivamente na construção de sua imagem como herdeiro, como futuro dirigente e sócio do negócio.

Ouça ativamente;  adote um tom profissional, sem ser artificial:  seja assertivo.

A maior parte das pessoas entendem manifestações de assertividade no discurso dos dirigentes familiares, ainda que ouçam palavras que não atendem às suas expectativas.

Colegas de trabalho – familiares ou não – sentirão que não foram excluídos dos planos da direção, nem gerarão  disputas desnecessárias.

Não utilize termos utilizados em casa, para dirigir-se aos familiares que trabalham ao seu lado. 

Herdeiro definindo plano “b”

Muitos membros de famílias empresárias dizem que sentem a sobrecarga de responsabilidades pelo acúmulo dos papéis como familiar e gestor do negócio.

É simples perceber que aqueles que sentem e expressam esta situação, estão mergulhados no processo de resolver problemas, o dia todo, todos os dias.

Passam a ser parte do problema, ao invés de tornarem-se parte da solução dos problemas.

As características profissionais desses gestores, na média, indicam

• Network profissional pobre, ou reduzido.

• Baixa qualidade de administração do tempo (não distinguindo, por exemplo, o urgente do importante, em suas tomadas de decisão)

• Falta de clareza na estratégia para consolidação de sua carreira profissional

• Comunicação de baixa qualidade (não assertiva, por exemplo)

• Pouca preocupação com desenvolvimento profissional contínuo

• Time de trabalho de baixo impacto produtivo

• Mindset errado: atua como se estivesse apenas ocupando, temporariamente, um posto na estrutura da empresa.

Recomendações básicas?

Mantenha contatos com profissionais e empresas de classe mundial, na sua região geográfica, em seu país, em outros países.

Mantenha ativa sua expectativa de desenvolvimento de novas competências gerenciais e diretivas.

Desenvolva, ao seu redor, uma equipe de trabalho que seja extremamente competente e agradável ao seu convívio.

Reserve tempo para lazer, manutenção da saúde física e férias, durante todo o período.

Finalmente, obtenha e dê apoio ao fundador, demonstrando a necessidade de implementação da sua forma de governar os negócios da família com um formato que seja, ao mesmo tempo, inovador e cauteloso, apoiado nos valores familiares que vigoraram até então.

…e conte sempre com o princípio que demonstra como a sorte acontece para quem segue caminhos corretos e competentes !

Preparar herdeiros de uma família empresária, é algo fundamental. E transferir o comando do negócio da família para a próxima geração é um dos momentos mais complexos, nessa trajetória.

Muitos negócios familiares não resistem às consequências da má condução desse processo, e simplesmente desaparecem. Pesquisas demonstram que, aproximadamente 70% dos negócios familiares em todo o mundo, não conseguem ultrapassar a passagem para a terceira geração. Mas alguns aspectos podem reduzir significativamente os perigos que rondam a vitalidade dos negócios familiares.

Os membros de famílias empresárias devem entender os vários papéis que desempenham na família e no negócio: alguns desses familiares trabalham na administração/gestão do negócio; alguns são sócios do negócio (e portanto participam da análise e tomada de decisões societárias) e outros são membros da família empresária.

Dessa forma, o organograma organizacional não deve ser entendido apenas como um desenho; é um poderoso instrumento de comunicação das relações hierárquicas da empresa. Não deve ficar guardado em uma gaveta, mas comunicado à toda a estrutura. Especificamente para o desenvolvimento profissional dos herdeiros que trabalham na gestão do negócio da família, esta informação é um grande apoio.

No mundo ideal, a cartilha dos negócios familiares, no que diz respeito a este tema, indica que herdeiros devem iniciar sua carreira profissional, fora do negócio da família. Mas na prática, 98% dos herdeiros frequentam a empresa da família, desde tenra idade: participam das comemorações, conhecem intimamente os funcionários mais antigos etc.

A recomendação do mundo real, portanto, é que seja realizado um planejamento mínimo e que não sejam estigmatizados os herdeiros que tenham o desejo de seguir uma carreira que não inclua – ao menos a curto e médio prazo – trabalhar na empresa da família. Neste caso, o herdeiro deverá ser formado para que participe do grupo de futuros sócios do negócio para o que, deverá ter conhecimentos mínimos da estratégia e do desempenho do negócio.

Os herdeiros que desejarem que sua carreira aconteça totalmente dentro do negócio da família, deverão ser incentivados a ter uma formação contínua do seu perfil profissional e de suas competências técnicas.

Os dirigentes dos negócios familiares devem lembrar que é muito ruim para o negócio, uma transição que ocorra quando menos se espera, por acontecimentos fortuitos da vida.

Um processo de sucessão bem planejado, é a ferramenta que garantirá o futuro do negócio. Ao mesmo tempo que garante a continuidade do controle do negócio, do ponto de vista da gestão, apoiará a formação de novas lideranças na empresa.

Portanto, a hora para que gestores familiares iniciem o planejamento de um futuro processo de sucessão, é agora!

Na estrutura da empresa da família, você é um profissional, como todos os demais colegas de trabalho; mesmo tendo a marca de herdeiro e futuro sócio do negócio.
Na família, você é um dos membros, ao lado de todos os seus parentes.
Será muito saudável que sejam criadas regras (governança) para o que deve ser – e o que não deve ser – discutido pelos membros da família, no ambiente de negócios.
Uma forma lúdica e eficaz que você e todos os familiares na gestão podem adotar, é pensar na troca dos bonés, como forma de materializar os diferentes papéis que possuem: membro da família, gestor e sócio (ou futuro sócio).

Sabe-se, por pesquisas realizadas em vários países da Ásia, Europa, Estados Unidos e América do Sul, que os negócios familiares possuem diferenciais competitivos positivos em relação aos resultados econômico-financeiros.

Sabe-se também que no mundo dos negócios familiares, grande parte não chegam a ser administrados e fruídos pela terceira geração de familiares, sendo adquiridos ou simplesmente, desaparecendo do mercado.

A principal razão que concorre para essa dificuldade, na maior parte dos casos, são os conflitos familiares que se instalam ao longo do tempo no negócio, por diversas causas:  doença ou perda do fundador, falhas na comunicação entre familiares, aumento do número de familiares que exigem participar do negócio sem que tenham a competência necessária, entrada dos chamados agregados – diretamente no negócio – entre outras causas.

Neste artigo será analisado apenas um dos aspecto que pode concorrer para apoiar o sucesso dos negócios familiares, dentro do espectro de disciplinas que abrangem a Governança Familiar:  relações entre familiares diretos, trabalhando em um mesmo negócio.

Relação pai e filho

É a relação mais comum, em volume, que ocorre nos negócios familiares.

A relação profissional é determinada, em grande parte, pela fase de vida em que cada um se encontra, pela experiência profissional, pelas expectativas de pais e filhos, pela qualidade da relação entre esses familiares tão próximos.

Relação pai e filha

A sensibilidade natural das filhas, geralmente beneficia o fundador e os negócios da família.

Relação mãe e filho

Via de regra, as relações entre mães e filhos são menos tensas do que outras relações familiares, no que tange ao negócio. Uma explicação possível é a existência de um nível menor de competição entre eles. Geralmente as mães encontram nos filhos – na gestão de negócios familiares – apoiadores do trabalho a ser feito e costumam ter mais facilidade para delegar-lhes as responsabilidades pela direção dos negócios.

Relação mãe e filha

É uma relação de maior complexidade, nos negócios familiares. Dentro da disciplina do comportamento humano pode-se verificar que mães e filhas, atuando na gestão dos negócios da família, tendem a repetir – no ambiente profissional – o mesmo padrão utilizado em casa que muitas vezes, com o passar dos anos, e com o amadurecimento das filhas, torna-se uma relação de competição.

Relação entre irmãos

Na maior parte das famílias, irmãos competem por inúmeros aspectos na vida, iniciando pela competição pelo carinho dos pais.  No caso de muitos negócios familiares com os quais trabalhei, o motivo da competição deu-se pelo controle dos bens familiares e/ou por ocupar cargos que ofereçam maior poder hierárquico.

Por outro lado, quando irmãos constroem relações de confiança e boa comunicação, formam equipes de alto desempenho que podem ser mantidas por toda a vida, agregando valor aos negócios da família.

Relação fundador-agregados

Os agregados, nas famílias empresárias (genros, noras, e outros) fazem parte do folclore dos negócios familiares. Figuras controversas, existem inúmeras passagens que pontificam o quanto podem apoiar – ou não – o desempenho dos negócios da família.

Colocando-me no papel de um agregado, teria dificuldade de saber até que grau eu seria um membro da família e sempre levaria para o travesseiro uma análise sobre minha competência/falta de competência na condução do trabalho na empresa de minha esposa (o poder do pillow talk).

Relação marido-esposa

Existem dois tipos possíveis de associação entre maridos e esposas, nos negócios familiares. O primeiro tipo é do líder empresarial com um cônjuge de apoio.

Um dos membros do casal administra o negócio enquanto o outro oferece apoio (inclusive moral). Nesta opção, o cônjuge de apoio pode inclusive trabalhar em outro negócio.

O segundo tipo possível é o de sócios-empresários.

O casal trabalha no negócio; são sócios e administradores da empresa. No papel de administradores, pode inclusive ocorrer a situação de que um ocupe um cargo hierárquico de menor grau.

Existem consequências positivas e negativas a respeito deste desenho societário, que variam de acordo com a cultura em que a família/a empresa está situada.

Cabe a você, que está lendo este texto, e encontra-se em uma dessas posições, analisar se as indicações definem alguma situação que ocorre em sua família, em seus negócios, e agir no sentido de construir um ambiente harmonioso entre os membros da família, visando a perpetuação dos negócios, de geração para geração.

Preparar herdeiros de uma família empresária, é algo fundamental. E transferir o comando do negócio da família para a próxima geração é um dos momentos mais complexos, nessa trajetória.

Muitos negócios familiares não resistem às consequências da má condução desse processo, e simplesmente desaparecem. Pesquisas demonstram que, aproximadamente 70% dos negócios familiares em todo o mundo, não conseguem ultrapassar a passagem para a terceira geração. Mas alguns aspectos podem reduzir significativamente os perigos que rondam a vitalidade dos negócios familiares.

Os membros de famílias empresárias devem entender os vários papéis que desempenham na família e no negócio: alguns desses familiares trabalham na administração/gestão do negócio; alguns são sócios do negócio (e portanto participam da análise e tomada de decisões societárias) e outros são membros da família empresária.

Dessa forma, o organograma organizacional não deve ser entendido apenas como um desenho; é um poderoso instrumento de comunicação das relações hierárquicas da empresa. Não deve ficar guardado em uma gaveta, mas comunicado à toda a estrutura. Especificamente para o desenvolvimento profissional dos herdeiros que trabalham na gestão do negócio da família, esta informação é um grande apoio.

No mundo ideal, a cartilha dos negócios familiares, no que diz respeito a este tema, indica que herdeiros devem iniciar sua carreira profissional, fora do negócio da família. Mas na prática, 98% dos herdeiros frequentam a empresa da família, desde tenra idade: participam das comemorações, conhecem intimamente os funcionários mais antigos etc.

A recomendação do mundo real, portanto, é que seja realizado um planejamento mínimo e que não sejam estigmatizados os herdeiros que tenham o desejo de seguir uma carreira que não inclua – ao menos a curto e médio prazo – trabalhar na empresa da família. Neste caso, o herdeiro deverá ser formado para que participe do grupo de futuros sócios do negócio para o que, deverá ter conhecimentos mínimos da estratégia e do desempenho do negócio.

Os herdeiros que desejarem que sua carreira aconteça totalmente dentro do negócio da família, deverão ser incentivados a ter uma formação contínua do seu perfil profissional e de suas competências técnicas.

Os dirigentes dos negócios familiares devem lembrar que é muito ruim para o negócio, uma transição que ocorra quando menos se espera, por acontecimentos fortuitos da vida.

Um processo de sucessão bem planejado, é a ferramenta que garantirá o futuro do negócio. Ao mesmo tempo que garante a continuidade do controle do negócio, do ponto de vista da gestão, apoiará a formação de novas lideranças na empresa.

Portanto, a hora para que gestores familiares iniciem o planejamento de um futuro processo de sucessão, é agora!

Quando uma empresa é familiar, estabelecer e manter uma comunicação de qualidade é ainda mais fundamental, tanto na relação entre membros da família controladora do negócio, como na relação entre todos os colaboradores na empresa.

No âmbito da família empresária, o primeiro ponto de atenção é a diferenciação entre a natureza da comunicação que a família acostumou-se a praticar no “lar” daquela que deve acontecer na empresa.

É um fato que, no ambiente familiar, a convivência do dia-a-dia faz aparecer o fenômeno da comunicação “não verbal” – que é entendido pelos especialistas em comunicação como sendo muito eficaz! O problema ocorre quando este formato é levado para o ambiente da empresa, onde convivem várias pessoas que não são membros da família empresária e, portanto, não convivem com esses familiares, na residência do núcleo familiar.

O segundo ponto de atenção, é a necessidade de comunicar a toda a estrutura (colaboradores), a visão de futuro do negócio: aonde os dirigentes da empresa desejam chegar, em termos de mercado e – consequentemente – inclusive qual trajetória de carreira cada funcionário poderá chegar nessa empresa. Esse tipo de comunicação deve ser formal, planejada, construída e comunicada com profissionalismo à estrutura organizacional da empresa.

E, para que isso ocorra de maneira transparente, também é saudável que os colaboradores saibam com exatidão qual é o papel de cada gestor familiar na empresa, as relações de poder e hierarquia. Ou seja, quem faz o que e quem é líder de quem.

Enfim, é preciso que a comunicação seja bem conduzida, pois só assim os familiares e todos os colaboradores serão capazes de entender corretamente os rumos e valores da empresa e, por sua vez, conseguir trabalhar com mais objetividade, harmonia e felicidade.

A mudança do comando entre gerações de membros da família é uma das questões mais críticas que negócios familiares enfrentam. As estatísticas mundiais indicam que somente um terço das empresas familiares conseguem passar o bastão de comando para a segunda geração. E, destes, somente 15% atingem a terceira geração. Em grande parte, isso ocorre por problemas relacionados com a mudança de controle, entre gerações, o chamado momento de sucessão.

Em muitos casos de empresas familiares este é o teste decisivo que, muito provavelmente, irá determinar sua sobrevivência ao longo das próximas gerações. Existem muitos fatores que dificultam o processo de sucessão. Caso não sejam administrados com competência, poderão ameaçar a continuidade do negócio. Não realizar planejadamente a sucessão acarreta um risco significativo, que poderá levar a situação que ambienta o negócio a um ponto de não retorno.

As novas gerações de herdeiros precisam ser preparadas para assumir a direção dos negócios, em breve, assim como seus integrantes precisarão ser aceitos pela família, como líderes. Os negócios da família, por sua vez, podem necessitar de uma adaptação à nova realidade do mercado, para que se mantenham competitivos, ou seja, uma revisão que não pode ser realizada sem planejamento, de improviso.

Todas as iniciativas devem se encaixar, planejadamente no processo de sucessão, não deixando margem para que imprevistos ameacem a qualidade das relações familiares e o patrimônio da família.

Resistência à mudança é um aspecto comum a muitas pessoas, em diversas situações na vida pessoal e profissional. Pode vir a tornar-se um impeditivo ao processo de sucessão e, neste caso, a resistência deverá ser trabalhada com soluções técnicas e com todo o cuidado.

Há, no entanto, situações na família e/ou na empresa familiar que podem indicar a necessidade de prolongamento do tempo do processo de sucessão, pela existência de fatores restritivos:

– A empresa está enfrentando forte concorrência do ambiente competitivo em seu mercado;

– A empresa precisa fortalecer seu nível de profissionalização para aumentar seus resultados;

– A família, ou parte dela rejeita -direta ou indiretamente -o sucessor;

– O sucessor indicado é muito jovem;

– O sucessor não tem habilidade de liderança;

– O sucessor recusou-se a participar do processo.

O processo de sucessão requer tempo para que ocorra conforme o planejamento realizado. Esta situação ideal, no entanto, nem sempre ocorre; muitas vezes não é traçado sequer um plano.

A chave para um processo de sucessão bem sucedido, é não correr riscos desnecessários, especialmente considerando o quanto está em jogo, em termos de harmonia familiar e patrimônio da família.

Em meu ultimo artigo, comentei sobre o papel dos conflitos nos Negócios Familiares. Sua importância e riscos para a família e para o negócio.

Hoje vou aprofundar cada um dos 7 aspectos que citei anteriormente e que podem apoiar a prevenção de conflitos, ou solucioná-los, no dia-a-dia dos negócios familiares.

São Eles:

I. Criar visão compartilhada do negócio: Visão é uma das ferramentas mais poderosas que movem as organizações.
Ao criá-la e compartilhá-la com os membros da família empresária, os dirigentes estarão trabalhando em favor da perenidade dos laços familiares e perenidade da empresa.

II. Criar regras para a família, visando o negócio: Todos os membros da família empresária devem conhecer, ao menos, as questões fundamentais do negócio e saber o que se espera deles, no papel de sócios ou futuros sócios. A família empresária deve desenvolver um protocolo para tratamento das questões que envolvam a convivência de seus membros, com o negócio. A existência de regras claras, que sejam de conhecimento de todos os membros da família, possibilita reduzir as ambiguidades da convivência família-negócios, aumentar a segurança do posicionamento familiar e reduzir as eventuais disputas internas.

III. Projetar uma organização profissional: Negócio familiar organizado, reduz significativamente o espaço para conflitos entre sócios e familiares. No outro extemo, se estiver voltado para priorizar a dimensão familiar (com o fim de atender às necessidades e expectativas da família empresária), deixará de atender – a médio prazo – às demandas e especificidades do mercado, tornando-se estrategicamente vulnerável.

IV. Incorporar pessoas competentes, à estrutura do negócio: Empresas são, em essência, as pessoas que nela trabalham. Para servi-la devem ser contratados profissionais competentes, preparados para agregar valor ao negócio. Três regras básicas para contratação de pessoas, no negócio familiar: a) definição do perfil do cargo (e não da pessoa) que se deseja contratar; b) comparação das competências, habilidades eatitudes do candidato, com o perfil previamente desenhado, através de estratégias de seleção; c) observação estrita da regra de ouro para contratação: não contrate quem você não poderá demitir (é o caso da contratação de parentes, amigos e assemelhados), a menos que o processo de seleção revele compatibilidade total do perfil do cargo, com o candidato em questão.

V. Definir formalmente, cargos, funções e responsabilidades: Nos negócios familiares existem sementes que podem dar origem a conflitos dentro do desenho da organização, pois é tênue a relação entre membros da família, cargos que ocupam e relações de hierarquia (relação chefe-subordinado). Um exemplo: se houver conflito entre dois membros da família porque um deles dá ordens para colaboradores da equipe de outro membro da família, será importante esclarecer a relação entre essas áreas, seus líderes e aclarar o mal-entendido, com uma negociação formal entre os dois membros da família.

VI. Descrição das trajetórias de vida e carreira: Estratégia que vem sendo discutida e aplicada, com grande sucesso, mais recentemente. Tem como objetivo, não permitir a existência de ambiguidade no planejamento da vida profissional de lideranças familiares, conforme as circunstâncias do negócio da família, expectativas, interesses e habilidades pessoais, do membros da família empresária.A descrição das trajetórias profissionais reduz a incerteza daqueles familiares que se preparam para ocupar posições importantes na organização, mas também indica aqueles que não desejam tal trajetória.

VII. Encapsular o conflito: É tentador para qualquer ser humano envolvido em um problema, buscar alianças para compartilhar insegurança e mesmo, frustrações. Esta atitude, no ambiente de um negócio familiar pode aumentar a dimensão de um conflito, que poderia ser resolvido no âmbito das pessoas envolvidas.

Imagine a situação em que um familiar está à procura de parcerias para agir contra outro membro da família, no ambiente do negócio. A atitude correta seria encapsular o conflito e resolvê-lo diretamente com o parente envolvido na questão. Desta forma o caso poderia ser resolvido em pouco tempo, sem desgaste, com menores chances de impactos negativos na família empresária e no ambiente do negócio.

Membros de famílias empresárias envolvidos com a gestão dos negócios devem ter em mente a possibilidade de causar impactos não superáveis, sempre que tiverem a tentação de comentar situações profissionais, com outros membros da família, ou da organização.

Agora que já aprofundamos cada um dos 7 aspectos, é hora de colocarmos em prática. Sucesso!

Negócios familiares detêm, em sua base, alta carga emotiva protagonizada pelos membros da família empresária que os controlam.

Conflitos gerados por divergência de ideias e expectativas entre os membros da família empresária são comumente encontrados neste cenário. E são úteis, no contexto, pois apoiam o processo de acomodação das regras de convivência entre pais, filhos, sobrinhos, netos, demais parentes, e agregados.

Observe que, conflitos não trabalhados, podem derrubar a harmonia do grupo familiar e, até, destruir o patrimônio familiar, a médio-longo prazo.

Construir dinâmicas para abordar e encaminhar soluções de conflitos, na família empresária, é uma postura sábia e preventiva.

A partir deste ponto, passo a discutir alguns aspectos que podem apoiar a prevenção de conflitos, ou solucioná-los, no dia-a-dia dos negócios familiares.

I. Criar visão compartilhada do negócio

II. Criar regras para a família, visando o negócio

III. Projetar uma organização profissional

IV. Incorporar pessoas competentes, à estrutura do negócio

V. Definir formalmente, cargos, funções e responsabilidades

VI. Descrição das trajetórias de vida e carreira: Planos

VII. Encapsular o conflito

Em meu próximo artigo irei aprofundar cada um dos 7 aspectos.

Enquanto isso, reflita sobre o estágio atual de sua empresa em cada um dos aspectos acima. Uma maneira simples de quantificar esses pontos é você, mentalmente dar uma nota de 1 a 5 para cada item.

Sucesso e até breve.

A maior parte das empresas familiares atinge grande sucesso em todo o mundo.  Esse cenário não é diferente no Brasil.

Conflitos fazem parte intrinseca do negócio e sua resolução deve ser entendida como um processo de crescimento para a delicada relação entre os membros das famílias empresárias.

Algumas das fontes desses conflitos podem receber tratamento precoce, para que não venham a se originar processos mais complexos dentro dos negócios familiares.

O crescimento da empresa depende do fundador

Quase sempre, o crescimento e a importância da empresa da família depende da capacidade de gestão do fundador ou, na falta deste, do dirigente familiar.  Se este for extremamente conservador, o negócio terá uma velocidade baixa de crescimento, apesar de financeiramente sólido.  Se visionário, aceitando uma taxa mais elevada de risco, o negócio crescerá rapidamente, mas a possibilidade de que ocorram erros, poderá aumentar.

Clientes privilegiados

Em muitos casos, o negócio da família elege clientes que passam a desfrutar de certos privilégios  como descontos especiais ou adicionais. Para eles, as políticas de concessão de crédito são muito mais flexíveis  com condições preferenciais. Essa situação faz com que a empresa passe a correr riscos desnecessários e são gatilhos para o aparecimento de conflitos desnecessários na gestão da empresa e na família empresária.

Remuneração de familiares que trabalham na empresa da família

Um erro comum verificado nestes anos de contato com centenas de empresas familiares, ocorre quando membros da família empresária passam a fazer parte da estrutura da empresa, sejam necessários – ou não –  à gestão, geralmente com altos salários. Com o tempo, se não forem tomadas medidas de revisão dessa situação, a empresa torna-se uma  “panela de pressão” para a família empresária e perde eficiência frente ao mercado, atributo que a levou a ser um negócio rentável e em expansão. Deve-se sempre pensar na aplicação dos princípios da meritocracia, para atendimento às expectativas dos familiares-gestores.

Falta de espaço para crescimento profissional

A gestão de muitos negócios familiares comete uma falha, colocando nas mãos de membros da família empresária, as áreas e os processos mais importantes.  Não consideram a possibilidade da existência de competências importantes, em funcionários não-familiares.  Essa atitude pode fazer com que o escopo do negócio torne-se limitado e que profissionais com perfil mais alto prefiram não trabalhar em estruturas dessa natureza. A empresa passa a não ter a capacidade de atrair e reter talentos o que, hoje em dia, não é um aspecto positivo para qualquer negócio.

Paternalismo

O fundador, na grande maioria dos negócios familiares, está sempre presente no dia-a-dia, em contato com toda a estrutura, funcionários e principais clientes. Para os funcionários, torna-se   quase que uma figura paternal. Muitas vezes sente a obrigação de resolver os principais  problemas de funcionários – sejam de natureza profissional ou pessoal – gerando a possibilidade do aparecimento de conflitos desnecessários na estrutura da empresa, bem como falta de profissionalismo em alguns desses trabalhadores.

Profissionalização do negócio

Para atender à expectativa do fundador, que seu negócio transcenda várias gerações da família,  terá que decidir e colocar em prática sua profissionalização, no sentido de desenvolver uma equipe de alta performance na gestão da empresa, formada por profissionais altamente qualificados, processos eficientes e eficazes e um nível avançado de governança.

Deve-se reconhecer que são diversos e complexos, os desafios do líder da empresa familiar.

O mais importante é a definição de uma visão compartilhada que permita unificar , da melhor maneira, a perspectiva da família com a empresa e os membros da equipe de gestão.

Nas duas últimas décadas tenho tido a sorte de conhecer muitos empresários, em diversas regiões de nosso país e do continente.

Eliminando especificidades de cada negócio, das famílias e traços de personalidade específicos observo neles, um fio condutor de excelência, paixão e compromisso.

Senão vejamos:

1 . Acostumados a correr riscos e às contingências da atividade econômica, movem-se com relativo conforto no ambiente incerto e mutável do mundo dos negócios;

2. Na maior parte dos casos seus talentos e habilidades não estão – necessariamente –  alinhados com seu caminho educacional.  Não é incomum conhecermos o caso de estudantes brilhantes que não se destacam em suas carreiras;  é frequente encontrar estudantes de performance discreta, que se transformam  em empreendedores de sucesso. Entre as características principais podem ser destacadas a intuição, o interesse pela vida de negócios e a agilidade mental;

3. Demonstrando um poder mental jovem – mesmo estando além da meia idade –  sua atitude exala entusiasmo e motivação.  Amam o que fazem, demonstrando esse fato em diversas ocasiões;

4. A análise detalhada do negócio, a utilização dos instrumentos clássicos de gestão, não são o seu forte. Todo o resto é o aperitivo da ação de criar riqueza a cada dia;

5 . Orientados para as pessoas profissionais, o seu círculo de relações tende a ser rico em quantidade e qualidade. Liderados por sua vocação e paixão, dois perfis se destacam em seu expediente  diário:  conquista de clientes e atenção aos funcionários.  Atuam para que os clientes venham a fazer parte do cadastro da empresa, com preferência para a qualidade e prestação de serviços. Quanto à relação com os funcionários, muitas vezes surpreendem pela  sua exigência de conhecimentos, profissionalismo e calor humano .

6 . Os fatores propriedade econômica, legal e emocional fazem com que incorporem um forte senso de responsabilidade em sua vida. Para eles, liberdade e responsabilidade andam juntas, aguçando sua inteligência e sabedoria. Em algumas situações comportam-se como pessoas com baixa taxa de aversão ao risco; em outras ocasiões, cautelosos e conservadores.

7 . Comportando-se como estadistas, seu horizonte de tempo é estendido ao infinito. No íntimo, enxergam o horizonte em que sua luz se apagará e a saga da empresa continuará nas mãos da próxima geração. No cenário de curto prazo, nao se deixam apanhar pela visão míope e pelas emergências do dia-a-dia.  A partir de um tempo presente vivido intensamente, sonham e trabalham por um futuro promissor:  de cresecimento e  muito mais  sucesso.

Não confundem sobrenome, com profissionalismo e competência. Sabem, desde cedo, que nem todos os membros da família devem ocupar cargos importantes no organograma do negócio.  Apenas aqueles que conseguirem agregar conhecimento, experiência, trabalho profícuo e valor para o patrimônio que construíram com muito esforço.

Acreditam que um quadro negativo se criará, caso a família – cada familiar – não se importe com o destino da empresa, dos negócios.

Implementar em ritmo lento, mas seguro, o desenvolvimento e consolidação de um estilo de gestão participativo, é uma tarefa urgente.

Delegar é a solução.  Ainda que contra a tendência natural de gestão do negócio, em que acreditam.

O gosto por perceber  “detalhes” da realidade dos negócios , pode facilmente desenvolver uma personalidade perfeccionista, de caráter quase obsessivo;  difícil para voltar atrás e dar espaço para outros.

Entendem que o processo (dilema) de sucessão deve deve fluir com facilidade e simplicidade.  Vêem o caso de inúmeras empresas familiares bem-sucedidas, reunindo  inteligência e espírito empreendedor da primeira geração, com maior preparação daqueles familiares que serão chamados para a gestão, no futuro.

Geradores de riqueza, criadores de emprego, os empresários familiares formam  uma variedade do tecido sócio-cultural nacional.

Devem ser protegidos e incentivados.