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Sucessão é mais difícil em empresas familiares

15/05/2010 12:00
Um dos maiores desafios das organizações de todo o mundo, a sucessão da liderança tende a ser ainda mais complexa em empresas familiares. Além da possibilidade de a próxima geração não estar interessada ou devidamente qualificada para assumir o comando dos negócios, é preciso definir claramente qual o perfil de liderança que será necessário para o futuro da organização e não deixar que questões pessoais interfiram na atuação profissional dos membros da família. Essa é a opinião de John Davis, professor do programa Families in Business, da escola de negócios de Harvard e presidente da Cambridge Advisors to Family Enterprise. Davis estará no Brasil nos dias 18 e 19 de maio para o II Fórum HSM de Gestão de Empresas Familiares e concedeu ao Valor, com exclusividade, a seguinte entrevista:

Valor: Quais são os problemas mais comuns na administração de uma empresa familiar? De que maneira eles são diferentes em uma companhia normal?

John Davis: As empresas familiares têm a maioria dos mesmos problemas das empresas não familiares. Mas elas também têm problemas muito particulares, especialmente na administração da vida financeira e na sucessão dos líderes.

Valor: A sucessão em uma empresa familiar não é um processo mais fácil e natural?

Davis: Pelo contrário. Mesmo que a família queira repassar a riqueza e a liderença adiante, a próxima geração pode não estar preparada ou disposta a aceitar a responsabilidade. Além disso, apesar do desejo dos pais de considerar o bem-estar dos filhos, eles acabam ficando no controle dos negócios por muito mais tempo do que deveriam.

Valor: Como identificar e desenvolver um líder dentro da família para que ele comande os negócios?

Davis: É importante reconhecer as características que você quer que o futuro líder tenha. As famílias raramente se esforçam para pensar no tipo de liderança que vão precisar daqui alguns anos. O próximo líder precisa ser, pelo menos de certa forma, diferente do atual. Os cenários mudam e as organizações precisam mudar, assim como as características do líder. Depois, é preciso estabelecer qualificações claras e desafiadoras para os empregados que fazem parte da família. Eles geralmente têm pontos de vista tendenciosos em relação aos próprios parentes, o que pode afetar a relação profissional.

Valor: É possível resolver conflitos profissionais em uma empresa familiar sem transformá-los em problemas pessoais?

Davis: De fato, os membros de uma família normalmente tendem a ver as diferenças em termos muito pessoais. Para evitar isso, é preciso que haja a manutenção da confiança e do respeito entre os parentes. Isso é feito por meio de uma comunicação e de atividades sociais frequentes. Ter consultores independentes no conselho de administração também ajuda a manter as discussões focadas nas necessidades da empresa e nos argumentos profissionais.

Valor: O que fazer quando um membro da família está tendo um desempenho abaixo do esperado?

Davis: Os membros da família, assim como quaisquer outras pessoas, precisam de feedback sobre seu desempenho. É importante falar com esse parente sobre as exigências do cargo e como está sua atuação. O membro da família precisa ser responsável por seus atos e saber com clareza quais são as consequências do fraco desempenho.

Valor: Em uma economia globalizada, como a atual, está ficando mais difícil manter o controle de uma companhia dentro da família?

Davis: Não vejo a globalização afetando de maneira adversa o controle familiar. Existem situações em que a globalização exige que uma empresa familiar cresça consideravelmente e, em alguns casos, ela precisa abrir seu capital. Mas, mesmo quando isso acontece, a família normalmente consegue se planejar e manter o controle efetivo do negócio.

Valor: Quando se deve buscar líderes fora da família?

Davis: Às vezes, os membros da família simplesmente não têm o perfil necessário para liderar a companhia. Nesses casos, deve-se contratar um executivo de fora. É claro que os familiares continuarão contribuindo como funcionários, no conselho e como proprietários. Outra situação comum é quando a geração antiga quer sair do comando antes de a nova estar pronta para assumir. Nesse caso, um executivo de fora atua como ponte entre as gerações.

Valor: É mais difícil para uma empresa familiar atrair talentos, uma vez que os cargos de comando já estão “reservados”?

Davis: Os executivos do mercado geralmente entendem que há uma preferência por um membro da família para ser o principal líder. Na maioria dos casos, eles estão confortáveis com essa situação, mas, ao mesmo tempo, eles buscam responsabilidades. É essencial, portanto, que a empresa familiar tenha cargos de liderança para os executivos que vem de fora. Isso os manterá motivados.

Valor: Quais são as mais bem sucedidas e mais longevas empresas familiares do mundo?

Davis: Há algumas companhias familiares japonesas que sobrevivem há quase 1.500 anos. É claro que essas são raras. Mesmo as que sobrevivem 100 anos são raras. A companhia mais antiga que estudei, que é a Kikkoman, tem mais de 350 anos. O sucesso de longo prazo de uma empresa familiar envolve mais do que apenas tocar uma empresa bem sucedida. Ele envolve administrar a família e também as questões de posse. Além, é claro, de um pouco de sorte.

Fonte: Valor – Rafael Sigollo – 14.05.2010

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