Macrotransição
SP • 11 3075-3034 - RJ • 21 9.9660.4661
Av. Paulista, 1.765 - 7º andar - São Paulo - SP

Sem pressa para ir à bolsa

30/12/2010 12:00
Algumas empresas assistiram da primeira fila os acontecimentos do mercado acionário nos últimos anos. Assediadas pelos banco de investimento e, portanto, candidatas à abertura de capital, elas não levaram adiante a operação e acompanharam os anos de euforia em torno das ofertas, as consequências sofridas por quem lançou ações sem estar preparado e a paradeira recente desse segmento, em função de investidores que se mostram cada vez mais seletivos.

O Valor conversou com executivos de três companhias que permanecem fechadas, mas mantêm a bolsa em seu horizonte estratégico. Elas não se arrependem de não terem lançado ações e dizem que encontraram várias outras opções de financiamento porque aprenderam uma lição: as boas práticas de governança geram valor para os negócios, independentemente de a empresa ser pública ou não.

“Já realizamos diversas negociações no passado e aprendemos que governança gera valor e, por isso, conseguimos atrais novos sócios”, afirma José Luis Demeterco Neto, fundador da empresa de logística Standard, que recentemente se uniu à BradoLogística, criada pela ALL.

Ao final de 2009, a Standard já havia recebido investimento da gestora de participações BRZInvestimentos. Agora, ALL será dona de 80% da Brado e os sócios da Standard (BRZ e Deminveste Markinvest) ficaram com 20% da nova companhia.

“Desde o princípio, criamos uma empresa que buscasse sempre ser o mais transparente possível, independentemente de ser listada ou não”, disse Neto em entrevista ao Valor antes da criação da Brado, no dia 20.

“Os fundos, na hora de investir em uma companhia, valorizam a governança. Querem saber direitinho onde os recursos estão aplicados. Todas as relações são muito bem acordadas, sem surpresas”, disse. A governança foi um passo para novas entradas de capital na companhia. “Sempre estivemos cientes de que nosso negócio depende de infraestrutura e tem muita necessidade de capital”, afirma.

Para Neto, quanto maior a empresa fica, mais oportunidades vão aparecendo e as necessidades de capital crescem junto. “Mas você acaba, inclusive, tendo mais opções de capitalização e a abertura de capital era apenas uma delas”, diz.

No entanto, a empresa sempre avaliou que para chegar à bolsa precisaria ter um tamanho que justificasse a operação. “Se você não tiver um porte que o mercado enxergue e que proporcione liquidez para as ações melhor ou no nível das concorrentes na bolsa, você acaba se transformando numa pequena empresa sem liquidez e sem sucesso junto aos investidores”, diz.

Fabio Fischer, vice-presidente do conselho administrativo do grupo TCI, diz que a companhia também espera ganhar porte antes da listagem em bolsa, prevista para daqui a três anos.

“Há dois anos, estamos investindo em governança. Montamos um conselho de administração, com cinco membros, sendo três independentes”, diz, acrescentando que, agora, estão separando acionistas e conselho.

“O processo não é simples, é dolorido. Existe toda a quebra de paradigma da estrutura de gestão, mas estamos em um segmento de capital intensivo e com altas taxas de retorno. Precisamos ter processos estruturados para nos beneficiarmos das possibilidades do mercado.”

A empresa atua em terceirização dos processos de negócio, em inglês Business Process Outsourcing (BPO). A TCI nasceu em Recife há dez anos, mas transferiu sua sede para São Paulo – um caminho natural, para estar próximo das regiões com mais clientes. Em dez anos de vida, o negócio nunca cresceu menos que 25% ao ano e, segundo Fischer, essa indústria, no aquecido mercado global, cresce a taxas entre 25% e 40%.

Para 2010, a expectativa da TCI é registrar expansão de 35%, com faturamento de R$ 230 milhões.

O grupo Thá, do setor de construção, recebeu diversos convites de bancos para lançar papéis na bolsa em 2007, ano do boom das ofertas iniciais de ações. Mas Sandro Westphal, presidente do grupo, avaliou que a governança na empresa ainda era incipiente e que o seu tamanho, muito pequeno, prejudicaria a operação.

“Já pensávamos em abrir capital ou buscar associação com um fundo de participações desde 2005. Mas entendíamos que havia um caminho a ser seguido”, conta Westphal. “Agora, acreditamos que em um horizonte de três anos poderemos dar um desses dois passos”, complementa.

A Thá tem 115 anos e durante mais de um século viveu como uma empresa familiar. Foi exatamente em 2005 que a família saiu do comando da empresa – à época, eram 40 integrantes sócios, já a quarta geração.
Dentro da reestruturação, foram criadas sete holdings, que estão acima da Rivara Participações, que controla as três unidades do grupo Thá, incorporadora, imobiliária e construtora no Sul do país. Os integrantes da família foram distribuídos nas sete holdings.

“A transição do modelo familiar para o profissional teve seus traumas, que hoje, cinco anos depois, já estão superados”, diz Westphal.

A absorção da cultura de mercado fez com que a empresa em 2007, em vez de olhar para a janela do mercado doméstico, captasse US$ 10 milhões via eurobônus, o que Westphal classifica como uma espécie de ensaio para uma abertura de capital.

“Foi importante, não pelo tamanho da operação , mas porque fizemos um road show (apresentações a investidores) nos Estados Unidos e na Europa. Tivemos diligência e percebemos quais são as exigências do mercado.”

A emissão de eurobônus foi concluída porque à época, diz, era grande o interesse de investidores dos EUA e Europa por papéis de dívida de companhias brasileiras. O dinheiro foi para um projeto em Santa Catarina e os papéis tinham vencimento em 4 anos a taxas “muito interessantes”, segundo Westphal.

Em 2008, a empresa recomprou todos os títulos. “Por conta da crise global, os preços se deterioram muito e foi um bom negócio para nós.”

Em 2009, o volume de negócios da companhia foi de R$ 700 milhões. Para este ano, a expectativa é que passe de R$ 1 bilhão. Hoje, diferentemente de há cinco anos, o executivo avalia que a Thá tem todos os elementos prontos para abrir capital. Até informe de divulgação de resultados ela coloca em seu site.

“Mas a janela de mercado não é perfeita. Como estamos em um momento estratégico de expansão e não somos reféns do fluxo de caixa, talvez faça mais sentido a associação, primeiro, com um private equity, para ganharmos corpo e depois entrarmos na bolsa. Para nós é agora uma decisão estratégica e não apenas de boom de mercado.”

Paulo Dortas, sócio da Ernst & Young Terco, conta que durante seminários recentes realizados pela bolsa para atrair novas empresas ao mercado de capitais, apresentando o passo a passo das ofertas de ações, a maior dificuldade dos empresários de todo o país é abrir mão do controle, processo que, nos três exemplos acima, já foi superado.

“Durante os encontros foi possível perceber que implementar a ideia de passar ou dividir o bastão da gestão é realmente um grande desafio”, diz. “Mas faz parte da tarefa dos agentes de mercado explicar esse ambiente de transformação necessário para contribuir com o sucesso de uma empresa aberta”, afirma.

Fonte: Valor Econômico – Ana Paula Ragazzi – 30.12.2010

Nome:
E-mail:
Comentário:
Digite os caracteres abaixo:
Comentário enviado com sucesso!
Aguarde a aprovação!