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Primeiro CEO de uma empresa familiar deve ter perfil desbravador

04/07/2011 11:10
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Primeiro CEO de uma empresa familiar deve ter perfil desbravador

O executivo Philippe Boutaud, que já comandou empresas familiares, aconselha cuidado com "eminências pardas"

A profissionalização das empresas familiares, intensificada nos últimos anos, ampliou o mercado para os candidatos a CEO no Brasil. As oportunidades que se abrem, no entanto, vêm acompanhadas de desafios: relacionamento desgastante com os donos, dificuldade para conquistar autonomia e até mesmo sabotagem são alguns dos problemas enfrentados pelos primeiros presidentes de companhias que até então eram controladas por uma ou mais famílias.

A decisão de contratar um CEO profissional é motivada pelo crescimento da empresa e pela maior complexidade dos negócios. "As situações mais comuns são as de organizações que precisam crescer para participar de fusões e aquisições ou as companhias geridas pela segunda ou terceira geração de sócios, que começam a enfrentar problemas sucessórios ou de relacionamento."

“O primeiro CEO paga o preço por ser o desbravador e trazer vida nova para o negócio. Desse modo, ele tende a permanecer menos tempo na companhia", afirma Luís Mário Bilenky, ex-CEO do laboratório Salomão e Zoppi. O executivo teve uma rápida passagem de seis meses pela empresa familiar, que voltou a ser administrada pelos sócios. Não foi a primeira vez, porém, que Bilenky comandou uma companhia com essa estrutura: ele já passou pela Blockbuster - administrada no país pelo Unibanco -, pelo grupo Fleury e pelo Hospital Infantil Sabará. "Um dos grandes desafios é lidar com a dificuldade de a família se afastar do cotidiano da empresa. É uma transição complexa e que pode ser dolorosa."

Os problemas, no entanto, parecem não assustar os possíveis candidatos. "Ao contrário do que se imagina, é muito atrativo ser um CEO de uma empresa familiar. Os executivos são seduzidos pela possibilidade de contribuir mais ativamente para o crescimento do negócio e do país", afirma Dora.

A oportunidade de promover mudanças fez com que o executivo Philippe Boutaud optasse por gerir companhias familiares depois de 25 anos em multinacionais. Em 2003, ele foi o primeiro CEO profissional da indústria de papel Santher e, três anos depois, assumiu o mesmo cargo na Cristália, do segmento farmacêutico. "É uma experiência fantástica, pois permite uma atuação mais próxima com o mercado e com as pessoas", afirma ele, que hoje é consultor. O desafio, em sua opinião, vem acompanhado da necessidade de aprendizado. "Nas familiares, é preciso melhorar as competências comportamentais para trabalhar sem confrontar os controladores nem se subjugar", diz.

Philippe Boutaud recomenda cuidado com o que chama de "eminências pardas". "Se a governança não estiver bem estruturada, pessoas de confiança da família podem se tornar perigosas e criar um poder paralelo internamente".

Um executivo que preferiu não se identificar comandou uma empresa familiar por alguns meses e afirma que a resistência da família fez com que ele não conseguisse tomar as rédeas do negócio. "A boa vontade existia, mas havia um abismo entre o discurso e a prática da profissionalização", diz. Segundo ele, um dos maiores problemas foi o fato de os acionistas não quererem ouvir sobre as falhas da companhia. "Fiquei impedido de tomar decisões, pois não podia demitir determinadas pessoas e não consegui suporte para promover mudanças", conta.

O executivo Marcelo Toledo, que foi CEO da Miolo por seis meses, afirma que o trabalho de "desbravamento" é o mais difícil no processo de profissionalização. "O primeiro passo é transformar a cultura do negócio e promover um salto de qualidade de gestão. Para isso, é preciso haver apoio dos acionistas", afirma. Para Boutaud, ex-CEO da Santher e da Cristália, o conselho de administração acaba se tornando um dos principais elos de ligação entre o executivo e a família. "É preciso contar com os conselheiros, principalmente os independentes, para se fazer entender com os acionistas", diz.

Fonte:  Valor Econômico, 04.07.2011

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