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Planejamento e profissionalização, palavras de ordem para as empresas familiares

10/10/2011 15:44
Durante décadas, a grande maioriadas empresas familiares brasileiras esteve organizada e gerida de forma quase semelhante: era escolhido o tipo jurídico de sociedades limitadas, tendo como sócios os fundadores, geralmente irmãos ou cônjuges.

A política de gestão, baseada estritamente na experiência daqueles que criavam a empresa, era transmitida de maneira vertical aos herdeiros, tão logo estes demonstrassem habilidade para determinadas funções nos negócios da família.

Nessa época, os patrimônios da empresa e pessoal dificilmente eram segregados. Era comum que o capital pessoal dos sócios, acumulado ao longo de anos, fosse usado como garantia para tomada de recursos junto a instituições financeiras. Este era o cenário dos anos 70, no qual as empresas familiares pouco sentiam a presença da concorrência e registravam margens consideráveis de lucro.

Mas o quadro mudou. Os reflexos de uma economia globalizada, o aumento da competitividade, o conceito de profissionalização da gestão e as mudanças da sociedade civil atingiram todas essas empresas, independente de sua história, ramo de atuação e perfil dos fundadores. O que antes pareciam negócios prósperos e até vitalícios cederam espaço a insegurança e, em situações mais drásticas, a extinção da companhia.

É notório o peso e a importância econômica deste tipo de sociedade para a economia do Brasil. Segundo o IBGE, as empresas familiares representam 98% das companhias em nosso País. Assim,é preciso olhar com atenção para esses empreendimentos, compreendendo os motivos que podem causar insucessos para orientá-los com ações preventivas. Novos conceitos ganham relevância: planejamento e profissionalização.

E o momento de profissionalizar as empresas familiares não poderia ser mais oportuno, já que grandes fundos de private equity traçam um cenário de crescimento consistente para os negócios nos próximos anos. A Gávea Investimentos,por exemplo, estima que o Brasil tem mais de três mil empresas com potencial de receber aportes da indústria de private equity.

Diante deste contexto, a modernização dos instrumentos contratuais societários, tais como contratos sociais, estatutos e acordos de sócios, aliado à implantação de boas práticasde governança corporativa, tornou-se essencial para garantir a perpetuação das empresas familiares. Com isso, a implementação de um planejamento sucessórioabrange a reestruturação societária e de gestão, não se esquecendo também do planejamento patrimonial pessoal do empresário.

No aspecto econômico, duas grandes vantagens se destacam ao adotar o planejamento sucessório: redução de custos e evitar um processo judicial de inventário,considerado caro e moroso, já que o planejamento sucessório determina ainda em vida o que irá ocorrer após o falecimento do dono do negócio.

O mercado ainda oferece diversas alternativas que, se bem conduzidas,possibilitam ganhos e aumentam a eficiência das empresas familiares.

Um desses caminhos são as fusões e aquisições, que podem trazer vantagens econômicas,reduzir custos, incrementar a rede de distribuição, o portifólio de produtos e a capacidade de investimento em novos projetos ou produtos, bem como elevar o poder de barganha junto a clientes, distribuidores e fornecedores.

Neste sentido, o Brasil vive verdadeira ebulição. Segundo dados da KPMG, o primeiro semestre de 2011 bateu recorde histórico no que diz respeito às operações defusões e aquisições.

De janeiro a junho foram realizadas 379 transações, 8% a mais do que no mesmoperíodo de 2010. As transações domésticas, aquelas de brasileiras adquirindo outras brasileiras, foram predominantes e mantiveram-se em um patamar elevado, com 175 acordos, contra 161 nos primeiros seis meses de 2010.

Outra ferramenta à disposição das empresas familiares é a abertura de capital (IPO), que dentre as principais vantagens traz os aspectos de governança. Transparência, equidade eresponsabilidade são elementos que permitirão à família encaminhar a gestão futura de forma mais profissional e consistente. Uma das várias questões que as empresas familiares se deparam quando cogitam a abertura de capital ao mercado é a reação dos herdeiros e as consequências para o futuro.

Assim, para evitar equívocos, além de contar com uma boa assessoria jurídica, é recomendável que o processo de preparação de uma companhia se baseie no treinamento dos futuros controladorese que os ganhos de gestão e sustentabilidade estejam entre os motivos que lastreiam a decisão de abrir capital. Se a decisão for tomada levando em conta exclusivamente o aspecto financeiro, possivelmente encontrará obstáculos e o insucesso estará mais próximo.

Percebam que tanto o processo sucessório familiar quanto o crescimento do negócio dependem diretamente de um planejamento muito bem engendrado, capaz de mitigar crises, perda de capital erupturas. Eis o grande desafio das empresas familiares: encontrar formas eficientes de planejamento, abandonando dogmas e quebrando paradigmas. Esse é o primeiro passo para a adoção de uma política adequada, voltada essencialmente à preservação e perenidade da sociedade familiar e do patrimônio.

Fonte: Uol - Última Instância - Ricardo Mardona, 27.09.2011

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