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Pedala, Helou!

20/08/2012 21:49
O empresário Urubatan Helou começou sua carreira como entregador. Hoje, comanda uma empresa de R$ 800 milhões de faturamento (Foto: Beto Rignik)
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Sabe aquela história clássica de vender um fusca usado para tentar a sorte como empreendedor? O mineiro Urubatan Helou tratou de piorá-la um pouco. Ele não tinha fusca, apenas um triciclo, e foi com o triciclo mesmo que se lançou ao mercado. A saga começa assim: lá pelos idos de 1970, Helou abandona o emprego numa empresa de malotes e encomendas e, aconselhado por um antigo cliente, compra um triciclo para transportar por conta própria alguns rolos de produções cinematográficas (em geral, pornochanchadas) até a rodoviária de São Paulo. De lá, despacha os filmes para várias cidades do país. Cada rolo pesa 25 quilos e não são raros os dias em que ele carrega 400 quilos de uma vez. Também é comum vê-lo pedalar 50 quilômetros todos os dias, percorrendo quatro vezes o trajeto entre a distribuidora de filmes e a rodoviária. A vida segue, a distribuição de filmes aumenta, o triciclo é trocado por uma Kombi, a Kombi financia o primeiro caminhão, o caminhão vira uma frota e o rapaz que levava pornochanchadas num triciclo torna-se o dono da Braspress, transportadora que fatura, hoje, R$ 800 milhões.

Como ocorre com qualquer empreendedor de sucesso, a trajetória de Helou foi marcada por uma pitada de sorte e uma boa dose daquilo que se pode chamar de “observação de mercado”. Como mais da metade dos filmes entrava no circuito de salas de cinema do Rio de Janeiro, Helou sabia que sua chance de fazer o negócio “virar” aumentaria se conseguisse eliminar intermediários (no caso, os ônibus interestaduais) e levar, ele mesmo, a mercadoria até a capital fluminense. Foi aí que surgiu a Kombi usada. Mas havia um problema: ir ao Rio carregado e voltar com a caçamba vazia não era exatamente o melhor dos mundos. É nesse instante que a sorte joga a favor dos obstinados. Em uma viagem à capital fluminense, o empreendedor conheceu a turma dos Estúdios Herbert Richers, que precisava enviar os filmes já dublados para São Paulo. Fechou um acordo. “Assim eu ia e voltava carregado”, diz Helou. Nascia, então, a Transfilmes, que Helou montou com a ajuda de um sócio.

"Para crescer é preciso arriscar, de olho em algo maior lá na frente"

A firma prosperou e, em pouco tempo, os sócios já se aventuravam em outros mercados, como Belo Horizonte. Mas Helou preferiu deixar a empresa. Sem revelar os motivos do surpreendente divórcio, diz apenas que levou um caminhão F350, duas linhas telefônicas e a Kombi. “De seis promissórias que recebi ao sair da Transfilmes, vi o dinheiro de apenas uma.” Com esse dinheiro, alugou um escritório, batizou a empresa de Braspress e foi em busca dos clientes que atendia na antiga firma. “Decidi que continuaria trabalhando com o que sabia fazer bem: entregar produtos.” Esse, segundo ele, é seu melhor conselho sobre negócios. Decidiu também chamar um novo sócio, Milton Petri, até hoje na companhia.



Por vontade própria
O setor de transportes vive os altos e baixos da conjuntura econômica. Helou aprendeu na marra o que o esperava depois do Milagre Econômico, um período marcado por hiperinflação e instabilidade econômica. No início dos anos 80, a Braspress tinha oito caminhões e escritórios em São Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte. O empresário queria aumentar a frota para aproveitar a demanda (ainda) aquecida do setor. Sem acesso a boas linhas de crédito, financiou a compra de 21 veículos por meio de uma operação atrelada à variação cambial. Com a crise da dívida, o dólar explodiu, chegou a valorizar 80% em relação à moeda brasileira da época (o cruzeiro) e as obrigações do empresário subiram exponencialmente. “Só as prestações dos caminhões consumiam mais de 100% do meu faturamento”, afirma Helou. O jeito foi atrasar os pagamentos: dos fornecedores, das prestações e até do salário dos funcionários.

Algum arrependimento por ter arriscado tanto para crescer? Nenhum. “Antes de pegar o empréstimo não imaginei que o dólar poderia valorizar tanto. Mas ainda que tivesse pensado nisso, teria feito tudo igual. Precisava correr esse risco para crescer e ganhar escala.” Para sair do buraco, o empresário reduziu custos, demitiu e, aos poucos, as coisas começaram a engrenar. Até que veio 1984, a economia brasileira se recuperou, as exportações cresceram e o PIB fechou o ano com alta de 5,4%. “Fomos juntos no embalo.” Mesmo com a inflação alta até o fim da década, a economia brasileira cresceu numa média anual de 4,6%. Animado, Helou expandiu sua atuação para além do transporte rodoviário de encomendas. Criou quatro empresas, reunidas num grupo chamado HP, que controlava desde uma agência de carga aérea até uma companhia especializada em transporte fluvial. O grupo chegou a ter 1,2 mil funcionários e 28 filiais. “Nos alavancamos muito para essa expansão. Tomamos dinheiro emprestado com bancos e com o BNDES.”

O tombo do começo dos anos 80 não fez dele um empresário mais cauteloso. Extremamente centralizador – ele participa da definição da estratégia de marketing às negociações com clientes e fornecedores –, Helou novamente confiou demais no seu faro e na economia brasileira. “Fiz todo esse investimento apostando na atividade econômica, que estava muito forte.” O crescimento que vinha em alta velocidade bateu de frente com o muro do Plano Collor. O faturamento do primeiro mês de 1990 não foi suficiente para pagar nem 20% da folha de salário dos funcionários. “Eu me senti um derrotado. Estava com 40 anos, o ápice da vida de um homem, e corria o risco de perder tudo.” Esse sentimento não foi exclusivo de Helou. Milhares de empresários quebraram nesse período.

Um passo atrás, dois à frente
A solução foi fechar as portas de todas as empresas, exceto da Braspress. Helou ficou com apenas 390 funcionários e reduziu para seis o número de filiais. “Peguei dinheiro até com agiota”, diz ele. Houve greve de funcionários, por causa do atraso de salários. Como de costume, o empresário foi se equilibrando. Cada dia de uma vez, para ver no que dava. Não gastava dinheiro com nada. Nem lâmpada queimada ele trocava. “Almoço era só no PF da esquina.” Os anos de 1991 e 1992 também foram difíceis. A economia dava sinais de recuperação, mas a Braspress ainda estava atolada em dívidas. Em 1993, Helou honrou todos os compromissos. Mas foi só no ano seguinte, com a chegada do Plano Real e da estabilidade financeira, que ele pôde respirar aliviado.

Passado mais um turbilhão, o empresário retomou sua estratégia de transformar a Braspress em uma empresa nacional. “Ganhar escala continuava sendo crucial para a lucratividade do negócio.” Ele abriu filiais por todo o país e foi além do transporte entre capitais. A capilaridade deveria ser o lema da nova fase da empresa. O crescimento econômico impulsionava o interior dos estados e seus clientes precisavam alcançar as cidades menores. “Com uma operação nacional, consegui fidelizá-los. Eles não precisariam ter uma transportadora em cada estado ou região.” Dez anos mais tarde, quando já estava consolidado nacionalmente, investiu na automação. Comprou um sorter – equipamento que separa cada encomenda de acordo com a procedência e o destino – e automatizou a operação da Braspress. A iniciativa reduziu custos e aumentou a qualidade do serviço. Hoje, a empresa tem 6,9 mil funcionários, 1,2 mil caminhões próprios, 600 agregados e 108 filiais. Faz 60 mil entregas por dia e cobre 100% do território nacional.

Agora Helou quer aumentar o grau de sedução aos clientes e, claro, engordar seu faturamento. Em setembro, iniciará a operação da Braspress Logística, uma empresa que complementará o serviço de entrega de encomendas. Ela irá gerir estoques, cuidar do faturamento das notas fiscais e do inventário dos clientes. O aporte inicial no novo empreendimento é modesto, de R$ 10 milhões. Mais robusto é o investimento num novo terminal da Braspress, orçado em R$ 100 milhões, que triplicará a capacidade de recebimento de cargas da empresa. E Helou, aos 62 anos, segue com duas missões: perpetuar o crescimento da empresa e preparar seu filho mais novo, Tayguara Helou, para sucedê-lo. O caçula não precisará pedalar tanto para levar o negócio adiante.

Fonte: Revista Época Negócios - Raquel Salgado (texto) e Beto Rignik (foto), 18.08.2012

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