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O que fazer com os herdeiros numa empresa familiar

06/05/2013 12:35
Em 1994, a Gerdau S.A. já estava na quarta geração da família Johannpeter. Quatro irmãos conduziam os negócios. Foi quando contrataram uma firma de recrutamento para avaliar os 60 principais executivos da casa, incluindo cinco integrantes da geração seguinte da família para a inclusão num comitê executivo. A avaliação objetiva resultante deste processo foi usada para incentivar certos membros do clã a seguirem carreira fora do grupo. Eles saíram sem qualquer turbulência e se deram bem em ocupações fora dos negócios da família.

Passados quatro anos, outra consultoria foi contratada. Desta vez o alvo era identificar cinco candidatos a presidente. Entre os recomendados havia dois primos da quinta geração com ótima experiência no negócio. A empresa remeteu-os para formação executiva em escolas norte-americanas de negócios e, após isto, colocou cada um no comando de importantes unidades de negócios por vários anos. Ao final de 2006, aquele que apresentou melhor desempenho foi nomeado presidente. O outro tornou-se diretor de operações. Atualmente, quatro dos cinco candidatos à presidência continuam na Gerdau. O faturamento da empresa subiu de US$ 13 bilhões em 2006 para algo próximo a US$ 25 bilhões em 2012.

Casos como o da Gerdau são raros em empresas familiares. Percebo que a maioria dos dirigentes desse tipo de empresa passa às gerações futuras alguns “recados” errados. Entre eles o mais grave é que todos têm um “lugar garantido”.

Obrigar o filho a ir para a empresa pode ser um “tiro no pé”. Mas deixá-lo tratar o negócio como uma alternativa de último recurso é bem pior.

Vi empresas inexplicavelmente povoadas de membros incompetentes da nova geração. Alguns haviam fracassado como atletas, artistas ou músicos. Assumiram instantânea e automaticamente postos de liderança plena pelo simples fato de ser da família. Desempenho? Próximo de zero.

Talvez por isso muitas culturas do planeta têm seu modo próprio de descrever a propensão de empresas familiares a naufragar quando os netos do fundador chegam ao comando. No Brasil: “Pai rico, filho nobre, neto pobre”. No México: “Pai comerciante, filho cavalheiro, neto mendicante”. Na China: “Fortuna nunca dura três gerações”. Há outras até engraçadas. Todas, em comum, remetem ao pensamento de que a elevada taxa de insucesso torna este fato inevitável.

Mas não é!
A prática de sucesso utilizada pela Gerdau pode ser reproduzida e adaptada a empresas de todos os portes. Chama-se “Modelo da Formação e Triagem”. Resume-se aos seguintes passos:

1. Começa por expor a nova geração do clã à empresa desde cedo para que possa decidir, com embasamento, se quer ou não fazer carreira nela, no futuro. No entanto, este posto não deve jamais ser um direito herdado.

2. Se ele desejar trabalhar na empresa, não terá nenhum tratamento especial. Deverá conquistar um diploma universitário, trilhar uma pós-graduação ou MBA e manter vários anos de experiência profissional relevante fora do negócio da família.

3. Por fim, para ocupar um posto na empresa, ele deverá disputar uma vaga com candidatos que não pertençam à família, e ter o mérito de vencer.

A sabedoria observada neste raciocínio releva o fato de que nenhum dos cenários mais desejáveis para a continuidade de qualquer empresa familiar acontecerá naturalmente. Depende de atitudes firmes e decididas. E toda atitude ou comportamento se aprende.

Fonte: Revista Época Negócios, Abraham Shapiro - 22.04.2013

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