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Família Rabello injeta R$ 50 milhões para recompor liquidez do Banco Rural

02/08/2010 12:00
Heraldo Lima, presidente do Banco Rural.
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Cinco anos depois do episódio mensalão, instituição almeja recobrar autossuficiência

Passados cinco anos do estouro do escândalo do mensalão, a família Rabello, controladora do Banco Rural, faz a quarta injeção de capital para recompor o fôlego financeiro da instituição. Fruto da venda de outros bens, R$ 50 milhões acabam de entrar no caixa do banco e aguardam ok do Banco Central para serem contabilizados como aumento de capital. “O encolhimento do banco nos últimos anos machucou a base de capital”, constata João Heraldo Lima, presidente do banco.

Heraldo Lima, presidente do banco: “Pensávamos em como ficar vivos de hoje para amanhã. Hoje, o que está em pauta é o que vamos fazer nos próximos cinco anos”

“Nos últimos três anos o Rural foi capitalizado outras três vezes e isso expõe o compromisso dos acionistas”, diz o executivo, que desde 2008 ocupa a presidência em substituição a Kátia Rabello, filha do fundador Sabino, que se afastou de funções executivas e preside o conselho de administração. Só neste ano os Rabello já colocaram R$ 25 milhões em janeiro e R$ 16 milhões em abril. Antes disso, R$ 100 milhões haviam sido aportados no fim de 2007.

Depois de atingir o fundo do poço em 2007 e voltar a crescer suas operações de crédito, o Rural está com índice de Basileia — que mede o grau de alavancagem — em 12%, muito próximo do mínimo de 11% exigido pelo BC brasileiro. “A base estreita de capital limita o crescimento”, comenta Lima, que foi diretor de política monetária do Banco Central entre 1992 e 1993. Com os R$ 50 milhões, diz ele, o índice se aproximará de 15%, dando folga para o Rural continuar crescendo. Ao menos por um tempo.

Lima não confirma, mas no mercado financeiro comenta-se que o banco vem fazendo sondagens para realizar uma emissão de dívida externa da ordem de R$ 50 milhões. Seria um primeiro teste depois de um longo período de ausência. A última vez que o banco acessou o mercado externo foi em 2002, bem antes de se ver envolvido nas acusações de participação num esquema de pagamento de propina a políticos pelo PT, que abalaram sua credibilidade e afetaram de forma contundente a sua saúde financeira.

Se a captação for bem sucedida, pode abrir espaço para que o banco tente fazer uma nova emissão, porém de dívida subordinada, aquela que oferece certas garantias adicionais aos investidores e, por essa razão, pode ser contabilizada como capital.

O Rural ainda tenta se sustentar de pé. Hoje, sua operação não é autossuficiente. “É possível ser um banco pequeno ou médio com foco definido e uma rentabilidade sustentável, em que o próprio reinvestimento dos resultados passa a amparar o crescimento, dispensando novas capitalizações”, afirma o presidente. “Meu objetivo aqui é concluir essa travessia”, diz, enquanto gesticula como quem usa as mãos para dar forma ao pensamento. Em momento algum de seu discurso surge a opção de venda do banco como solução, possibilidade frequentemente cogitada pela concorrência.

Lima calcula que o negócio se tornará autossustentável quando a carteira de crédito comercial, para empresas, atingir entre R$ 3 bilhões e R$ 3,5 bilhões. A partir daí, raciocina, o banco passaria a gerar uma massa de resultados recorrente suficiente para bancar o crescimento. No início do ano, a carteira comercial era de R$ 1,5 bilhão e espera-se que chegue ao fim de 2010 na marca de R$ 2,6 a R$ 2,7 bilhões. Os tais R$ 3,5 bilhões seriam atingidos em 2011.

“Aí, todo esse sacrifício, esse esforço de mudança, vai nos permitir viver o reverso”, diz Lima. O reverso, segundo ele, é um “ciclo de expansão sem pressão de custos, com boa capacidade administrativa, sem abrir mão de segurança.”

O sacrifício mencionado por Lima deixou marcas visíveis. Não foi só o número de agências que caiu de 100 para 22 e o de funcionários, de 2.500 para 600 — assim como a carteira de crédito comercial, que chegou a ser de quase R$ 5 bilhões em 2004 e bateu em R$ 400 milhões no auge da crise, no fim de 2007. A sede do banco, no centro velho de Belo Horizonte, em cima de uma galeria de comércio popular de propriedade dos Rabello, exibe tais marcas. O carpete um tanto gasto, o vermelho já sem viço das cadeiras da sala de reunião e aquela porta que insiste em não fechar direito atestam a perda de capacidade financeira e de investimento do banco nos últimos anos. A venda dos três jatos Citation que pertenciam à instituição também é emblemática do aperto de cinto que teve de ser promovido.

O Rural submergiu num longo processo de reestruturação desde que foi abalado, primeiro pela onda de saques nos bancos médios ocasionada pela quebra do Banco Santos e, depois, pelo mensalão. Oficialmente, a reestruturação acabou em março passado, quando um “quarteto de notáveis” contratado pela holding controladora do banco, a Trapézio, encerrou seus trabalhos de consultoria, ao final de quatro anos e meio. Dois deles, Gustavo Loyola, ex-presidente do BC, e Paolo Zaghen, ex presidente do Banco do Brasil, foram, então, até Brasília para fazer uma prestação de contas final sobre o Rural ao Banco Central.

Procurados pelo Valor , não quiseram comentar sobre o trabalho, que consideram encerrado. Além dos dois, integravam o grupo Nelson Eizirik e Caetano Vasconcellos Neto. O primeiro, ex-diretor da Comissão de Valores Mobiliários e um expoente da contabilidade, concentrou-se justamente sobre essa área no banco. O advogado Vasconcellos é chamado por João Heraldo Lima de “consultor residente”. Ele já advogava para o Rural antes e continua a fazê-lo.

“Eles foram indispensáveis e vitais para nós. Nos emprestaram a credibilidade que têm”, diz Lima. Durante os anos em que estiveram lá, os quatro tiveram acesso a tudo, segundo o executivo, num regime de transparência total. Ele diz que o grupo ajudou a estruturar o orçamento da instituição e melhorou a qualidade da gestão. “A grande transformação foi na área de compliance.” O chamado “compliance” é justamente o arcabouço de normas e mecanismos internos que fazem cumprir as regras e leis do setor e ajudam a detectar eventuais desvios de conduta.

Depois de ter renovado o contrato dos consultores por duas vezes, João Heraldo Lima diz que o banco sentiu segurança para prosseguir por conta própria. “Do ponto de vista da gestão, melhoramos muito a qualidade das decisões. Naquela época [quando foram contratados] pensávamos em como ficar vivos de hoje para amanhã. Hoje, o que está em pauta é o que vamos fazer nos próximos cinco anos”, define.

O Rural, segundo suas palavras, recuperou a rotina. Lima credita à tranquilidade reconquistada o fato de que os dois vice-presidentes da instituição encontravam-se em férias simultaneamente na data da entrevista (20 de julho) ao Valor. Nada comparado ao clima instalado no fim de 2005. “Não gosto nem de lembrar, tamanha a angústia que vivíamos”, diz, recordando que o grande risco era que o caixa não fechasse ao final de cada dia. “Mas não fomos nenhuma vez ao redesconto e depositante algum teve prejuízo.”

João Heraldo Lima acredita que o posicionamento estratégico que garantirá a autossuficiência do Rural já está dado. A instituição recuperou o foco, de dar crédito de curto prazo para pequenas e médias empresas. Essa carteira comercial responde hoje por 75% do total das operações de crédito. Enquanto que o crédito consignado para pessoa física, com desconto em folha de pagamento, que já respondeu por 80% do ativo, e chegou a ter uma produção mensal de R$ 100 milhões, agora está restrito a 25%. “Daqui para frente vamos crescer os dois negócios, mas mantendo essa proporção”, afirma.

Para ele, mantendo esse mix o caixa do consignado não pressiona o caixa geral do banco. O consignado é uma atividade que queima caixa, porque o prazo de concessão é longo, enquanto os bancos têm dificuldade em captar funding que case adequadamente. “Em 2006 e 2007, o consignado foi o que nos salvou, quando vendíamos o almoço para comprar a janta. A gente produzia, vendia a carteira, vinha o caixa e pagávamos as despesas”, recorda-se. “Mas essa dependência acabou.” Lima diz que o banco se planejou para não contar mais com a venda da carteira de consignado a outros bancos já a partir deste semestre.

Sobre a recente nota recebida da agência de classificação de risco Moody’s, que atribuiu rating “E” de força financeira ao banco, Lima minimiza o fato. “Como saímos de uma grande reestruturação, fomos tratados como uma operação ‘startup’ (que sai do zero). Além disso, a maioria dos bancos do nosso porte tem nota ‘E’ ou ‘D’, enquanto o Itaú é apenas um ‘B-’.” Segundo ele, no que mais importa ao banco, que é a avaliação do risco dos depósitos, a nota até mesmo melhorou — e foi comemorada — em relação ao rating anterior, atribuído pela Standard & Poor’s.

Ele diz que a instituição está na sua melhor marca quando se compara o prazo do ativo e do passivo. Enquanto a carteira de crédito tem prazo médio de 180 dias, a ponta da captação tem prazo médio de 1.100 dias.

A maior parte do “funding” vem da emissão de Certificados de Depósitos Bancários (CDBs) para clientes. O Rural tem também várias captações via DPGEs (os depósitos garantidos criados na crise financeira de 2008), com prazo de 5 anos. Já emitiu quase R$ 800 milhões e está próximo do limite.

Uma parceria com o Bradesco permitiu ao Rural cortar despesas. O banco acabou com o cartão de crédito, com os talões de cheque, com o serviço de cobrança e custódia. Quando os clientes demandam esses produtos e serviços, são encaminhados ao Bradesco. A relação com um dos maiores bancos do país começou com a montagem de fundos de direitos creditórios para a carteira de consignado.

“Mas ainda temos um legado que nos pesa”, diz, referindo-se, por exemplo, às contingências trabalhistas originadas pela maciça demissão que o banco foi levado a fazer e que é um dos fatores que derruba seu índice de eficiência.

Em setembro, o Rural pretende inaugurar seu novo centro tecnológico, em parceria com a IBM. “Estamos investindo como nunca para resolver nosso problema em tecnologia e acabar com os ‘puxadinhos’”, diz. “O investimento total será de R$ 16 milhões e teremos capacidade instalada para muitos anos.”

Lima admite que o mensalão ainda pesa sobre a imagem do banco. Mas, diz ele, cada vez menos. No auge do escândalo, quando o banco aparecia no noticiário político/policial dia sim, dia sim por pouco o nome Rural não foi abandonado em favor da marca Simples. “A decisão de não mudar a marca foi corretíssima.”

Fonte: Vanessa Adachi – Valor Econômico 02.08.2010

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