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Eztec mostra como crescer com gestão familiar

29/10/2010 12:00
Todas as segundas e sextas-feiras, o almoço do primeiro escalão da construtora Eztec tem endereço certo: a casa do patriarca e fundador da empresa, Ernesto Zarzur. Todos os diretores, a maioria deles da família, alguns gerentes e até outros funcionários são convidados para saborear pratos típicos da culinária libanesa. Aos 76 anos, 60 no mercado imobiliário, o ativo empresário – trabalha de segunda à sexta e nos fins de semana visita os plantões – hoje preside o conselho de administração da Eztec, uma companhia listada em bolsa. E seus sócios têm motivos para festejar. A margem líquida de 43,6% no terceiro trimestre, quase três vezes a média do setor.

É nesse ambiente agregador e literalmente familiar, com uma típica administração à moda antiga, que Zarzur ainda dá as diretrizes da empresa que fundou há 30 anos. O grupo controlador tem 70,9% da empresa – 27,5% das ações estão no mercado. E é a sua personalidade, inquieta, conservadora e extremamente exigente, que molda a gestão. “Eu nunca recebi nenhum elogio”, diz Silvio Zarzur, vice-presidente da companhia e um dos filhos de Ernesto. “Foi a insatisfação permanente que nos trouxe até aqui.” O dono das cobranças é um senhor de fala firme e ao mesmo tempo carinhoso – um dos filhos entra na sala e o cumprimenta com um beijo – que impressiona pela familiaridade que tem com números e detalhes dos projetos.

A forte presença da família começou a ser questionada antes da abertura de capital. Dos oito diretores estatutários, cinco têm o sobrenome Zarzur. “Vieram me perguntar se eu estava abrindo capital para dar emprego à minha família”, conta Zarzur. “Respondi que não precisava do dinheiro deles, tinha capital, obras e terreno para tocar minha empresa.” Quando a Eztec entrou na bolsa, tinha patrimônio de R$ 180 milhões entre terrenos, obras e dinheiro do controlador, mas ganhou fôlego com a injeção de capital de R$ 540 milhões que recebeu do mercado em junho de 2007. “Naquele momento, os executivos de mercado eram caríssimos e meus filhos muito preparados”, diz. “Hoje tenho executivos qualificados, que não sofrem assédio da concorrência, dão ótimos resultados e são leais.”

Até fazer a abertura de capital, Zarzur nunca tinha feito um único empréstimo para a empresa. E não tinha sequer ficha cadastral em banco. Continua avesso a dívidas e nunca emitiu debênture. No terceiro trimestre, a dívida total fechou em R$ 56 milhões para patrimônio líquido de R$ 1,094 bilhão.

A Eztec está na contramão do resto das companhias abertas em vários sentidos: não está na baixa renda – atua para classe média e alta – e não apostou na diversificação geográfica – concentra seus negócios na cidade de São Paulo. Praticamente só compra terrenos à vista – para não dividir o lucro – e só aceita permutas em casos excepcionais. No terceiro trimestre surpreendeu com margem bruta de 52,1% para uma média de 32% do setor no segundo trimestre.

Ainda que não tenham a cobrança de um pai “bravo”, outros executivos devem satisfação aos investidores, que são igualmente exigentes. Qual o segredo, então? “É incontestável que o mercado forte como está nos ajuda, mas o modelo de gestão é fundamental”, diz Silvio. Além de ser verticalizada, a empresa adotou um sistema de parametrização, onde cada área tem controle sobre a operação e qualquer desvio precisa ser explicado. Antecipa as contratações para segurar o preço de matéria-prima e mão de obra e, na outra ponta, lança projetos que possam ter preço alto. Com apenas um lançamento no trimestre, vendeu muito apartamento pronto – o que também garante margem mais alta.

Tem uma equipe de 20 pessoas na parte de desenvolvimento e legalização de projeto. “É a área mais cara da empresa e desproporcional ao nosso tamanho, mas precisa ser assim para termos agilidade nas aprovações”, diz Silvio.

“Foi uma empresa que escolheu ficar com poucos projetos e rentáveis”, diz uma fonte do setor. Sobre o dilema entre crescer e ser rentável, Silvio diz que a Eztec, sim, cresceu. ” Em dois anos dobramos de tamanho, mas queremos ter controle sobre capacitação de execução”, diz o filho que não esconde a vontade de ganhar um elogio do pai.

Fonte: Valor Econômico 29.10.2010

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