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De pai para filho

08/10/2010 12:00
O que deve ser feito quando é chegada a hora de providenciar a sucessão nas empresas de administração familiar

O adágio popular diz que “pai rico, filho nobre, neto pobre”. As estatísticas ajudam a amparar esta máxima. De acordo com dados do IBGE, de cada 100 empresas de comando familiar, 30 chegam à segunda geração e somente 5 alcançam a terceira. Mas atenção: cabe lembrar que as companhias familiares movimentam fortunas no Brasil. É negócio gigante. Representam, no País, 54% do PIB no setor de serviços e 34% na indústria. Estudos realizados nos Estados Unidos mostram que elas tendem a ser mais competitivas. Têm cotação 10% maior no mercado de ações em relação às não-familiares. Empresas sob controle doméstico foram 5,5% mais lucrativas e tiveram um retorno sobre os ativos 6,65% maior do que as empresas de comando distante da árvore genealógica. Trata-se, portanto, de um imenso naco da economia – e por isso mesmo é interessante observar os casos de sucesso, de calma transição de pais para filhos, para entender como preservar o bom desempenho corporativo. A rigor, demonstram que nem sempre há a dilapidação cantada popularmente.

Sidonio Porto, de 64 anos, patriarca de uma família de arquitetos, tem seu filho Márcio Porto, de 32, como seu braço direito no comando de outros 12 empregados. “É ótimo ter alguém tão competente com planos de dar continuidade ao meu trabalho”, diz. O nepotismo, tão criticado quando se trata de cargos públicos, deu certo. Tanto que seu escritório já realizou obras nos Estados Unidos, Grécia e Portugal e agora fará a nova sede da Petrobras no Espírito Santo. Willy Wonka precisou distribuir cupons dourados para escolher o herdeiro da sua fantástica fábrica de doces. O paulistano Celso Moraes teve menos dificuldades com chocolates. A filha, Renata Moraes, de meros 22 anos, tornou-se a escolha natural na sucessão da Kopenhagen. Em 2004, ela assumiu a vice-presidência da empresa. Apesar de garantir que continua respeitando a hierarquia, já aprendeu a se impor. “Discordamos pouco”, diz ela. “Mas hoje conheço melhor que meu pai o funcionamento da empresa”.

Em entrevista publicada na KPMG Business Magazine, revista do grupo KPMG destinada a líderes executivos, John Davis, maior autoridade mundial no assunto, sugere duas questões no planejamento da sucessão. Somos os melhores proprietários dessa empresa? A empresa é um benefício líquido para nossa família? “Se a resposta a alguma delas for ‘não’ é melhor se desfazer do negócio”, diz Davis. Poucas famílias, é verdade, abrem mão dos negócios. “O problema é quando o parente é posto em cargo de comando sem ter capacidade técnica”, diz o consultor de empresas familiares. “Por isso recomendamos não misturar as coisas”.

Quando se junta um pai coruja com um filho talentoso, contudo, o conselho pode ser ignorado sem remorso. Cavaleiro desde os cinco anos, José Luiz Carvalho segue a tradição da família por influência óbvia do pai, Caio Carvalho, diretor da Confederação Brasileira de Hipismo. Ambos dão aula de equitação, além de comprar e vender cavalos que chegam a custar US$ 1 milhão, tratando de prepará-los para competição. “O fato de meu pai ser um campeão me abriu portas, mas tive que provar competência para ser reconhecido”. Ter um pai com currículo de vencedor é ótimo, mas pode ser um problema. “Há muita cobrança quando se é filho de um profissional brilhante”. Se a sombra paterna se converte em comodismo, é fatal confundir alhos com bugalhos, ou mesadas com salários. Por isso, recomenda-se que os filhos, antes de trabalhar com os pais, tenham uma experiência em outra empresa, com um chefe que não seja seu parente.

Fonte: Ana Paula Kuntz – IstoÉ Dinheiro

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