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'Corporation' facilita expansão, não sucesso

08/11/2012 12:01
José Galló, principal executivo da Lojas Renner, símbolo das empresas sem controlador no Brasil, chama atenção para perfil do presidente de conselho
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Por causa do histórico de abusos de minoritários por acionistas controladores no Brasil, o surgimento nos últimos anos de empresas de capital pulverizado, chamadas de "corporations", deixou muita gente ligada ao mercado de capitais animada, acreditando que essa seria a fórmula de sucesso que resolveria todas os problemas de governança corporativa.

Mas depois de resultados negativos recentes de companhias sem controlador, muitos investidores engrossaram o coro daqueles que dizem que preferem o "olho do dono" ajudando a engordar o boi.

Mas afinal, é melhor investir em empresas com um único controlador, com controle difuso, compartilhado ou com capital pulverizado?

Esse foi o principal assunto debatido ontem, em São Paulo, no 5º seminário organizado pela Associação de Investidores no Mercado de Capitais (Amec), que teve como tema "O Desafio das Corporations".

A conclusão mais clara a que se chegou é que um modelo sem controlador facilita projetos de expansão acelerada das empresas, o que não se confunde com garantia de sucesso.

"Muitas vezes o controlador tolhe o crescimento da empresa para não ser diluído", afirmou Luiz Spinola, presidente do conselho de administração da Cremer. Numa empresa sem acionista preponderante, como a dele, Spinola disse que avalia-se primeiro se um projeto é bom ou não, para só depois se discutir a estrutura de financiamento e como os acionistas vão participar.

Dan Ioschpe, presidente executivo da Iochpe-Maxion, reconhece que a existência de um acionista controlador pode limitar a disposição de uma companhia para fazer operações de aumento de capital, ou mesmo fusões e incorporações. Segundo ele, diversas empresas "perderam o bonde" para que um acionista mantivesse uma participação societária.

Mas ele faz uma ressalva. "Uma série de empresas conseguiu crescer sem virar uma corporation." Para Ioschpe, portanto, não é a estrutura de controle que define o sucesso, mas sim uma boa estratégia e uma gestão eficiente. "É isso que será decisivo."

Nildemar Secches, presidente do conselho de administração da BRF, empresa de controle difuso, concorda que a estrutura de corporation permite crescimento acelerado de uma companhia e o aumento da liquidez das ações. Mas diz que isso tampouco deve ser visto como panaceia.

Como também integra os conselhos da WEG, uma empresa familiar, e do Itaú, de controle compartilhado entre duas famílias, ele considera que o tipo de controle não é um fator decisivo. "Esses são exemplos de empresas bem-sucedidas, que dão resultado."

Secches avalia que cabe ao investidor conhecer bem a empresa em que ele vai colocar seu dinheiro, para verificar se a estratégia de crescimento dela, incluindo o tempo previsto para o retorno, combina com o seu interesse.

Spinola destacou que estudos recentes feitos na Inglaterra apontaram que empresas com controlador ou um acionista de referência tiveram melhor desempenho que as corporations.

Mas ao olhar os casos no Brasil, ele entende que é preciso fazer uma distinção entre dois caminhos seguidos.

Um teria sido usado por empresas como Embraer e Perdigão, em que o processo de transição foi gradual, permitindo que acionistas, conselho e diretoria se acostumassem aos poucos com a nova estrutura de controle.

Já Cremer e Lojas Renner viraram corporations de maneira abrupta. "Esse segundo tipo é mais perigoso. Porque tende a haver um vácuo de poder que pode cair no colo da diretoria, que pode usar isso para o bem, como foi o caso da Renner, ou para o mal."

Também presente ao evento, Cynthia May Hobbs, vice-presidente de financeira da Dasa, destacou que, numa empresa sem controlador, como a sua, a comunicação com o mercado se torna mais relevante e deve ser mais precisa. "É importante dar indicações de estratégias de médio e longo prazo", afirma.

Cynthia discorda do argumento de que as empresas com dono tenham melhor desempenho pelo fato de ter alguém supervisionando de perto o trabalho da diretoria. "Como executiva, o meu compromisso está dado. Meu controlador é o mercado", afirma.

Por outro lado, ela reconhece que um desafio adicional para empresas sem dono é o de criar uma cultura empresarial. "Quando já existe essa cultura, uma forma de pensar, o trabalho do executivo fica facilitado", diz ela.

Também falando sobre os desafios, José Galló, presidente executivo da Lojas Renner, chamou atenção para a importância da escolha do presidente do conselho de uma empresa sem controlador. "Tem que ser alguém experiente, acostumado a tomar decisões, que já tenha assumido riscos. Se for alguém muito hesitante, é um problema muito sério."

Como um dos destaques do evento, o historiador Ney Carvalho mostrou aos participantes que, apesar de o tema de empresas sem controle parecer uma novidade no Brasil, ele foi o modelo societário mais usado no país desde 1808 até a década de 1930.

Isso ocorria porque as empresas tinham estruturas que limitavam o poder de voto de acionistas que tivessem uma participação muito relevante no capital. O modelo era semelhante ao de algumas "pílulas de veneno" existentes hoje em estatutos de companhias abertas.

O sistema é diferente do que foi desenvolvido depois de 1932, com a criação de ações preferenciais sem direito a voto. Nesse modelo, que permanece em muitas empresas até hoje, a lógica é contrária. É possível ter mais poder de voto do que participação no capital.

Fonte: Jornal Valor Econômico - Fernando Torres, 08.11.2012

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